Написать предложения стратегии развития компании. Как разработать стратегию развития компании. Пример использования SWOT-анализа для стратегического планирования

(По материалам работ А. Дж. Стрикленда III (A. J. Strickland III), профессора стратегического менеджмента в Высшей школе бизнеса при Университете штата Алабама).

В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании — это комплексный план управления , который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. Другими словами, стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса.
Если стратегическое видение определяет будущий образ компании, то миссия описывает деятельность компании в настоящее время: какие товары и услуги она производит, кто ее клиенты, каковы технологические и деловые возможности. Большинство компаний включают миссию в свои годовые отчеты и размещают на Web-сайтах. Миссия ничего не говорит о направлении развития компании, будущей деятельности и бизнес-планах. Таким образом, стратегическое видение отражает будущее компании, а миссия — настоящее.

Разработка, внедрение и реализация стратегии — приоритетные задачи менеджмента, поэтому всегда есть спрос на менеджеров, способных активно формировать будущее компании. Менеджеры разрабатывают стратегию и отвечают за выбор модели бизнеса компании. Стратегия создает ориентиры производительности, представление о конкурентных преимуществах, план действий для удовлетворения покупателей и достижения высокой производительности. Без тщательно сформулированной стратегии деятельность организации теряет смысл, утрачивает конкурентоспособность, ведет к внутреннему застою и ухудшению результатов. Кроме того, действия отдельных подразделений, отделов и групп менеджеров должны представлять собой единое скоординированное целое, так что высший менеджмент обязан согласовать работу всех подразделений компании — НИОКР, производства, маркетинга, обслуживания клиентов, кадров, информационных технологий, финансов. Единая стратегия для всего предприятия — вот база для объединения действий и решений разных подразделений организации в одно целенаправленное усилие. Если нет стратегии, менеджмент не может сформулировать бизнес-модель, которая обеспечит прибыль.

Примеры формулировок стратегии и миссии наиболее успешных компаний

Примеры формулировки стратегического видения и миссии компаний:

Microsoft Corporation — производство программного обеспечения

Многие годы деятельность Microsoft определялась стратегическим видением: "Компьютер в каждом доме, на каждом рабочем столе, плюс первоклассное программное обеспечение". Однако появление Internet и широкое распространение электронных устройств, отличных от ПК, например карманных калькуляторов и приставок к телевизорам, заставили Microsoft в 1999 году расширить видение следующим образом: "Обеспечивать новые возможности в любое время, в любом месте, на любом устройстве с помощью первоклассного программного обеспечения".

Intel — производство процессоров для ПК

"Наше видение: миллиарды компьютеров с подключением к Internet, миллионы серверов, триллионы долларов прибыли от электронной коммерции. Миссия Intel — сохранение за собой роли ключевого поставщика в Internet-экономике и содействие любым усилиям по повышению эффективности Internet. Сегодня главное в компьютерах — это Internet. Мы расширяем возможности ПК и Internet".

Otis Elevator — производство лифтов

"Наша миссия — предоставить всем клиентам средства перемещения людей и грузов вверх, вниз и в стороны на ограниченное расстояние с надежностью, какую не может обеспечить ни одна другая компания".

Avis rent-a-car — сдача автомобилей в аренду

"Наш бизнес — сдача автомобилей в аренду. Наша миссия — абсолютное удовлетворение клиента".

Trader Joe"s — сеть бакалейных магазинов

"Миссия Trader Joe"s — продажа высококачественных продуктов и напитков, объективная информация, высочайшие стандарты обслуживания, дружелюбие, индивидуальный подход, корпоративный дух".

Американский Красный Крест

"Миссия Американского Красного Креста — улучшать качество человеческой жизни; развивать в людях уверенность в своих силах и воспитывать ответственность; мы учим людей избегать несчастных случаев и одновременно быть к ним готовыми, уметь оказывать первую помощь".

"Миссия 3COM — подключать индивидуальные и корпоративных пользователей к источникам информации с помощью современных, простых и надежных средств. Наше видение глобальной компьютеризации — мир, в котором подключение к Internet проще, доступнее, дешевле".

Eastman Kodak

"Мы делаем фото".

Сеть отелей Ritz-Carlton

"Миссия сети отелей Ritz-Carlton — неустанная забота и обеспечение максимального комфорта каждому гостю".
"Мы гарантируем своим гостям самое лучшее индивидуальное обслуживание, комфорт, спокойную и изысканную обстановку".
"Благодаря своему огромному опыту персонал отелей Ritz-Carlton создает атмосферу уюта и благополучия, удовлетворяет даже невысказанные пожелания своих гостей".

Long John Silver"s

"Наше видение: стать лучшей сетью ресторанов быстрого обслуживания в Америке. Мы предлагаем каждому посетителю вкусные, здоровые и недорогие блюда из рыбы, морепродуктов и цыплят, обслуживаем быстро и вежливо".

Bristol-Myers Squibb

"Миссия Bristol-Myers Squibb — улучшать качество жизни с помощью высококачественных санитарно-гигиенических средств. Наша цель — стать мировым лидером качества в этой отрасли".
Стратегические и финансовые цели — это укрепление положения организации в отрасли и повышение конкурентноспособности; финансовые цели — это запланированые финансовые показатели. Примеры стратегических и финансовых целей

Banc One Corporation (стратегическая цель)

"Всегда входить в тройку лидеров финансового рынка".

Domino"s Pizza (стратегическая цель)

"Быстрая доставка горячей пиццы не более чем через 30 минут после принятия заказа. Разумные цены, приемлемая прибыль".

Ford Motor Company (стратегические цели)

"Удовлетворять наших клиентов за счет поставки качественных легковых и грузовых автомобилей, разработки новых видов продукции, уменьшения времени промышленного внедрения новых транспортных средств, повышения эффективности всех предприятий и производственных процессов, создания партнерских отношений с работниками, профсоюзами, дилерами и поставщиками".

Alcan Aluminum (стратегические и финансовые цели)

"Производить алюминий с минимальными издержками, удерживать индекс Standard and Poor выше среднего показателя". (Standard and Poor — фондовый индекс 500 наиболее активно покупаемых акций на Нью-йоркской фондовой бирже, публикуемый агентством Standard and Poor).

Bristol-Myers Squibb (стратегическая цель)

"Сосредоточить наши усилия в глобальных масштабах на таких санитарно-гигиенических товарах, в производстве которых мы занимаем первое или второе место, обеспечивать потребителей товарами превосходного качества".

Atlas Corporation (стратегическая цель)

"Стать низкозатратной золотодобывающей компанией среднего масштаба, производить не меньше 3735,5 кг золота в год и создать золотой резерв в 424,5 т".

ЗМ Corporation (финансовые и стратегические цели)

"Достичь среднегодового роста прибыли на акцию минимум на 10%, прибыльности акционерного капитала — на 20—25%, рентабельности привлеченного капитала — не ниже 27%; не меньше 30% продаваемой продукции должно быть выпущено за последние 4 года".

Мансуров Руслан Евгеньевич,

кандидат экономических наук,

Директор Зеленодольского филиала Института экономики, управления и права (г.Казань)

В настоящее время в отечественную практику управления компанией стало прочно входить модное слово «стратегия». Однако для большинства российских руководителей так и остается до конца не понятным, каким образом эту самую стратегию разрабатывать и как с ее помощью, потом компанией управлять. Так и получается, наши компании «плывут по воли волн» отбиваясь от решения тактических задач и не отслеживая стратегических перспектив.

Итак, перед вновь заступившим Генеральным директором Собственником компании была постелена в качестве одной из задач задача об организации стратегического управления в компании. Собственник посчитал, что хватит «плыть по воли волн», пора начинать более осознанно смотреть в будущее. Сложность этой ситуации заключалась в том, что ни сам Собственник, ни Генеральный директор, ни кто-либо из руководящего персонала не обладали требуемым опытом формирования стратегии. Сфера деятельности компании – агропромышленный бизнес также не давал повода для оптимизма в части бенчмаркинга опыта других компаний. Данного опыта было мало, и изучить его не представлялось возможным. Оценив данный комплекс проблем, руководство компании «АгроПрогресс» приняло решение о привлечении независимого консультанта для сопровождения процесса разработки стратегии компании. При этом сам Генеральный директор сделал правильный выбор и решил непосредственно в данном процессе участвовать.

Так каким же образом, приглашенный консультант организовал разработку стратегии? Начал он с того, что провел ряд совещаний-семинаров на которых было подробно рассказано, объяснено что такое миссия, ценности, видение и стратегия компании и главное – для чего собственно это все нужно.

Было пояснено, что Миссия компании представляет собой четко сформулированный, внутренний документ, объясняющий цель создания организации и ее основные задачи. Ценности – это то, что важно и ценно для компании. Видение компании представляет собой четко сформулированный внутренний документ, который определяет средне- и долгосрочные цели организации. Это то, чем компания хочет стать, какой хочет видеть себя в глазах окружающего мира. Стратегия – это образ действий, выбор таких видов деятельности, в которых организация хочет достичь совершенства, создав устойчивое конкурентное преимущество на рынке.

Далее, когда весь ключевой, руководящий персонал компании стал понимать, что им предстоит разработать консультант совместно с Генеральным директором приступил к формированию команды по разработке стратегии. В первую очередь при этом оценивалось не должностная позиция в компании, а креативность, гибкость мышления, а также, если хотите «наличие искры в глазах» при постановке новой интересной задачи. Таким образом, из 110 руководителей и специалистов было выбрано 12 человек. В их число вошли: Генеральный директор, директор по маркетингу, директор по экономике, технический директор, директор по информационным технологиям, главный технолог, главный инженер, начальник производства, ведущий специалист отдела маркетинга, ведущий экономист, помощник Генерального директора, начальник складского хозяйства. Приглашенный консультант входил в эту группу на правах фасилитатора – генератора конструктивных обсуждений. Работа данной группы была организована в виде Совета по разработке стратегии, который после перерос в Совет по стратегическому развитию. На начальном этапе он проходил 1 раз в неделю, отдельно от других производственных совещаний. В послеобеденное время, когда наиболее острые оперативные задачи уже были решены в специальном конферент зале с неформальной деловой обстановкой. У всех участников не зависимо от должности был круглый стол, большие удобные стулья, во время обсуждения можно было пойти налить себе чай, кофе. Это было сделано специально, чтобы снять напряженность, которая сопутствует обычному совещанию и «разбудить» творческую составляющую участников. Генеральный директор был настроен консультантом на равноправное участие, а не доминирование, насколько это было возможно осуществить. Работа Совета строилась, базируясь на принципах «мозгового штурма». Сначала полчаса поиска идей, при этом поощрялось высказывать все мысли, которые приходили в голову по формулировкам миссии, ценности, видения и стратегии. Даже если они на первый взгляд казались нереальными и смешными. Критика на данном этапе строго запрещалась. Высказанные мысли – формулировки лишь записывались. Далее участники переходили к обсуждению высказанных на первом этапе формулировок. Часть из них отметалась, часть осмысливалась, часть понравившихся и наиболее полно отражавших суть развития организации переносилась в итоговый лист Совета. По окончании каждого Совета участники уходили с итоговым листом и заданием в течение недели думать и осмысливать предложенные формулировки миссии, ценности, видения и стратегии компании на соответствие с реальным ее вектором развития.

В итоге работы через 2 месяца появились версии миссии, ценности, видения и стратегии, которые уже предлагались на рассмотрение и утверждение собственнику компании.

Вот эти формулировки:

«Миссия агропромышленной компании «АгроПрогресс» состоит в обеспечение населения высококачественными, натуральными продуктами питания в требуемом количестве и ассортименте, которое поможет сохранить здоровье, работоспособность и обеспечит долголетие».

Ценности – это то, что важно и ценно для компании «АгроПрогресс». «Для нас ценно сохранение здоровой нации России путем обеспечения ее населения натуральными и высококачественными продуктами питания».

Видение компании «АгроПрогресс» – «Усиление интеллектуального капитала обеспечит инновационность развития компании «АгроПрогресс», что в свою очередь даст возможность достичь высоких финансовых результатов, позволяющих войти в пятерку лидеров среди агропромышленных производителей, за счет идеальных отношений с партнерами, клиентами и постоянного поиска путей удовлетворения их потребностей».

Стратегия компании «АгроПрогресс» – «Повышение конкурентоспособности и экономической эффективности компании «АгроПрогресс» через инновационный прорыв в развитии за счет усиления и развития интеллектуального капитала».

Забегая вперед, следует отметить, что позже с прохождением определенного времени данные формулировки так же были подвергнуты существенной корректировке. Но на данном этапе компания «АгроПрогресс» сформировала свой взгляд в будущее именно таким образом.

Далее предстояло решить вторую задачу: «Каким образом с помощью данной стратегии управлять компанией «АгроПрогресс»?». Для решения данной задачи был использован еще один подход из западного менеджмента – Система сбалансированных показателей.

На основе разработанной стратегии Советом по стратегическому развитию была сформирована стратегическая карта, в которой определены ключевые направления деятельности, с помощью которых компания предполагает достижение своих стратегических целей. В качестве таковых в системе сбалансированных показателей (далее ССП) выделяются: финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и развитие. Однако участниками Совета было предложено в качестве последней составляющей рассматривать не «обучения и развития», а более широкое понятие – «интеллектуальный капитал» компании. Таким образом, для компании «АгроПрогресс» была предложена следующая система (рис. 1).

Более детализированно предлагаемый механизм реализации стратегии «АгроПрогресс» представлен на рис. 2 «Стратегическая карта управления конкурентоспособностью компании «АгроПрогресс».

Затем ключевые направления деятельности детализировались по показателям уровне работы подразделений компании, далее до уровня конкретных сотрудников.

Предполагалось, что за счет эффективно функционирующих бизнес-процессов строятся хорошие взаимоотношения с клиентами, предлагаются доступные для потребителя товары хорошего качества и своего ценового сегмента, строится брендовая политика. Это в свою очередь обеспечивает эффективное использование активов, совершенствование структуры издержек, расширение возможностей дальнейшего развития. В результате формируется заключительный уровень, определяющий долгосрочную ценность для акционеров и собственников – конкурентоспособность агропромышленной компании «АгроПрогресс».

Предлагаемая система ключевых показателей деятельности агропромышленной компании «АгроПрогресс», обеспечивающая контроль за достижением стратегической цели представлена в таблице 1. Набор данных показателей был определен на основе экспертного метода участниками Совета по стратегическому развитию компании «АгроПрогресс».

Рис. 1. ССП в системе стратегического управления агропромышленной компании «АгроПрогресс»

Рис. 2. Стратегическая карта стратегического управления компании «АгроПрогресс»

Затем была Советом была распределена ответственность по подразделениям за выполнение ключевых показателей деятельности агропромышленной компании «АгроПрогресс» (таблица 2). В итоге ответственные подразделения формируют и контролируют выполнение ключевых показателей деятельности сбалансированной системы компании. На основе полученных данных по этим показателям формируется система отчетности по ключевым показателям сбалансированной системы агропромышленной компании (таблица 3).

Данная форма стала механизмом контроля эффективности достижения стратегических целей для высшего руководства компании. На основе анализа причин сложившихся отклонений, причин невыполнения или перевыполнения плановых (или нормативных) показателей разрабатываются управленческие решения, направленные на корректировку той или иной составляющей работы компании.

Для организации контроля выполнения показателей на уровне подразделений и ответственных исполнителей были также разработаны соответствующие формы. В рамках данной статьи они приводиться не будут, чтобы излишне не загружать материал. Скажем лишь, что построены они по аналогичному принципу, что и таблица 3.

Также следует уточнить, что по некоторым показателям не может быть установлено планового (целевого) задания. Например, по показателю «Цена конкурента» целевого значения быть не может, а возможно проведение мониторинга цен конкурентов. Есть ряд показателей, задание для которых устанавливается не в виде цифрового значения, а в виде тестовой задачи. Например, «Установление причин отказа, аварии» задание может звучать например так: «В срок до _____ разобраться в причинах инцидента, произошедшего ______».

Таблица 1

Система ключевых показателей деятельности агропромышленной компании «АгроПрогресс»

Таблица 2

Определение ответственности по подразделениям за выполнение ключевых показателей деятельности

* Условные обозначения: ОС – отдел снабжения, ПО – производственный отдел, ПЦ – производственные цеха (подразделения), ОУП – отдел управления персоналом, ЭО – экономический отдел, ФО – финансовый отдел, Б – бухгалтерия, ЮО – юридический отдел, IT – отдел информационных технологий, ОМ – отдел маркетинга, ОП – отдел продаж.

Таблица 3

Ключевые показатели ССП компании «АгроПрогресс»

Таким образом, в результате совместной работы участников «Совета по стратегическому развитию» и приглашенного консультанта была осуществлена разработка стратегии развития организации, ее миссии, видения и цели. На основе этого была разработана стратегическая карта управления и предложен ряд показателей для постоянного мониторинга направления стратегического движения. Деятельность Совета приобрела постоянную форму, правда участники стали собираться ежеквартально, а не каждую неделю. На Совете рассматривались итоги работы за квартал, оценивалось выполнение показателей, но по-прежнему уклон делался не на поиске виноватых в их выполнении (для этого существовали оперативные и другие совещания), а на корректировке стратегических направлений развития.

Таким образом, вновь принятый Генеральный директор в течении первого года успешно справился с поставленной собственником задачей по разработке стратегии и постановке стратегического управления в компании «АгроПрогресс». И наверно излишне говорить о том, собственник остался доволен результатами его работы!

Для корабля, у которого нет курса,

ни один ветер не будет попутным.

Древнеримский философ

и государственный деятель Сенека

С чего начать разработку стратегического плана?

Какие разделы обязательно должны присутствовать в стратегическом плане?

Какими методами проверить корректность стратегического плана развития?

Как проанализировать внешний и внутренний контекст организации?

Как сформулировать миссию и разработать стратегии развития организации?

Как разработать бизнес-план развития организации?

Как обеспечить выполнение стратегического плана развития?

Как обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации?

Компания, не имеющая стратегических целей развития и конкретных планов по их достижению, обречена следовать за текущими событиями с весьма туманными перспективами на будущее. Но разработка корректного стратегического плана развития требует от менеджмента высоких компетенций и навыков, поскольку он предполагает не столько расчет показателей хозяйственной деятельности, сколько прогноз динамики бизнеса с учетом рисков и возможностей, связанных как с внешним, так и с внутренним контекстом организации.

Нередко можно встретить мнение, что стратегическое планирование нужно большим компаниям, которые уже заявили о себе как лидеры своего сегмента рынка и с уверенностью смотрят в будущее.

Но, во-первых, любая компания имеет конкретную цель своей деятельности и хотя бы приблизительный бизнес-план. А это уже и есть элементы стратегического планирования.

Во-вторых, даже начинающие предприниматели оценивают емкость рынка, на котором они собираются работать, конкурентную среду и свои возможности по входу на этот рынок. То есть они занимаются стратегическим анализом, который также является одной из составляющих стратегического планирования.

Другими словами, большинство небольших и средних компаний по факту также используют стратегическое планирование, но, в отличие от крупных игроков на рынке, делают это несистемно и не в полном объеме.

Да и в крупных компаниях случается, что разработанные с большими затратами времени и сил стратегические планы развития так и остаются только планами. К этому может привести множество внешних и внутренних факторов, самые распространенные из них — отсутствие целостности в методике планирования и нарушения взаимосвязей между стратегиями, планами развития бизнеса и бюджетами компании.

Предлагаем методику разработки наиболее эффективного стратегического плана развития и рекомендации, которые помогут избежать возможных рисков ошибочных прогнозов, расскажем о последовательности формирования стратегического плана развития, раскроем взаимосвязь контекста, целей и ресурсов компании, которая должна найти отражение в стратегическом плане развития.

Конечно, стратегические планы развития крупных, средних и небольших компаний будут отличаться в силу разницы масштабов хозяйственной деятельности, специфики бизнеса, сложности организационной структуры и бизнес-процессов.

Но в любом случае качественно разработанный стратегический план развития формируется на основе последовательно реализуемых этапов:

Анализ внешнего и внутреннего контекста организации

На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.

Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.

Обратите внимание!

Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.

Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.

3 самых распространенных метода стратегического анализа:

SWOT-анализ;

построение матриц «Вероятность/Воздействие»;

формирование реестра рисков и возможностей.

Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.

По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.

Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.

В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.

Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.

Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей.

Вывод

При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).

В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).

Разработка миссии и стратегий развития организации

Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, развиваться, компании следует прежде всего определиться со своей миссией, т. е. главной целью своего существования.

В миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель. На основе принятой миссии разрабатываются стратегии развития компании, которые обеспечат выполнение миссии.

Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.

Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.

При разработке стратегий развития компании надо тщательно проверять их взаимосвязь с утвержденной миссией.

Поскольку стратегии развития в рамках компании носят глобальный характер и для их реализации необходимы усилия всех подразделений компании, необходимо транслировать их на стратегии отдельных подразделений, чтобы руководители и персонал каждого подразделения четко знали свои цели и задачи по выполнению общей стратегии компании.

Кроме того, разделение стратегии компании на стратегии подразделений гарантирует, что будут установлены корректные целевые показатели выполнения стратегии. Согласитесь, если в компании один на всех целевой показатель, который складывается в результате работы нескольких подразделений, по итогу невозможно понять, какое из них не выполнило свою часть работы и кто именно виноват в том, что не достигнут общий целевой показатель.

Пример такой трансляции для компании «Волга» выглядит следующим образом (рис. 2).

Формулируем стратегические цели развития компании

Однако формирование стратегического плана развития компании не ограничивается разработкой миссии и стратегий. Кроме самого направления действий (т. е. стратегии) необходимо также разработать критерии успеха (целевые показатели) и пути их достижения (бизнес-планы развития). Только в этом случае можно быть уверенным, что у компании есть четкая программа выполнения своей миссии, подкрепленная планами мероприятий и расчетом ресурсов, необходимых для их реализации.

Стратегические цели (или ключевые целевые показатели) должны быть конкретными и измеримыми, чтобы по итогам любого периода было понятно, насколько выполнена стратегия и какова динамика ее реализации.

Например, если такой целевой показатель стратегии, как увеличение объемов продаж, может выражаться в процентах прироста к объемам предыдущего периода или в конкретном суммовом выражении. А если цель — реализация какого-либо мероприятия, то в качестве показателя ее достижения должна быть указана предполагаемая дата завершения этого мероприятия.

Стратегические цели устанавливаются, как правило, на год и в последующем корректируются по фактическим результатам работы компании.

Используйте для визуализации показателей реализации стратегий развития карту стратегических целей, в которой указаны:

общие стратегии компании;

стратегии подразделений;

ключевые области реализации стратегий;

целевой показатель для каждой из стратегий;

владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии).

Пример карты стратегических целей — в табл. 1.

Разрабатываем бизнес-план развития организации

Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия — бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период.

4 ключевые функции бизнес-плана:

Трансформирует стратегические цели развития в показатели финансово-экономической деятельности компании на прогнозируемый период.

Служит источником проверки реалистичности разработанных стратегий (путем сопоставления прогнозных показателей ресурсным возможностям компании).

Является основой для разработки бюджетов компании в целом и ее подразделений на год.

Выступает в качестве ориентира для корректировки стратегий развития компании на последующие периоды.

Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет.

Главные критерии выбора периода стратегического планирования — текущая ситуация на рынке и положение компании. Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха».

Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.

Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период — в табл. 2.

Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.

За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса.

Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации

В идеальном виде компания при разработке стратегического плана развития обязана обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами компании и подразделений. Такая взаимосвязь гарантирует успешную реализацию стратегического плана, потому что целевые показатели стратегий компании будут привязаны к параметрам бизнес-плана развития, на основе которых планируются все бюджеты компании. Следовательно, выполнение бюджетных задач приведет и к достижению стратегических целей компании. Визуально такая взаимосвязь представлена на рис. 3.

На примере рассматриваемого нами стратегического плана развития компании «Волга» проследим, есть ли взаимосвязи между вышеуказанными планами.

В заключительную часть стратегического плана развития предприятия включите описание методов управления рисками, поскольку в долгосрочном планировании уровень неопределенности возрастает одновременно с увеличением горизонта планирования.

В то время как при составлении прогноза на год вполне можно добиться высокого уровня точности данных и обеспечить взаимосвязь всех элементов планирования, при разработке стратегического плана на пять лет приходится делать значительное количество допущений и предположений развития ситуации. Поэтому всем заинтересованным сторонам (собственники, руководство, менеджмент) будет совсем не лишним понимать при согласовании стратегического плана, какие риски могут помешать его реализации и что компания может предпринять для минимизации их наступления.

Вывод

Полноценный стратегический план развития предприятия включает в себя следующие разделы:

• Результаты анализа внешнего и внутреннего контекста организации на момент разработки плана.
• Описание текущей деятельности и долгосрочных задач развития организации.
• Описание миссии компании и стратегий развития.
• Функциональные стратегии подразделений компании.
• Описание проектов по развитию компании.
• Бизнес-планы реализации проектов развития.
• Описание методов управления рисками реализации стратегического плана.

Разработка стратегического плана развития — основа для выбора долгосрочных целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование помогает эффективно распределять и использовать ресурсы компании для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии.

Обратите внимание: необходимо систематически мониторить утвержденный план, чтобы он не утратил своей актуальности, и проводить ревизию стратегий предприятия, поскольку рыночная ситуация и внутренние процессы компании могут значительно меняться под воздействием факторов, которые не проявляли себя на момент разработки стратегического плана. Лучше вовремя выявить неэффективность выбранного пути, чем упорно продолжать тратить время и ресурсы компании на достижение потерявшей актуальность цели.

По сути стратегическое планирование — непрерывный процесс, в ходе которого компания должна найти кратчайший и наиболее эффективный путь к успеху.

Для успешной деятельности компании требуется составить грамотную стратегию ее развития. Делается это на основании целей организации и специфики ее деятельности.

Что собой представляет стратегия развития?

Понятие стратегии взялось из военного лексикона. Этот термин обозначает, прежде всего, планирование. То есть руководство компании планирует дальнейшие действия с учетом ожидаемых результатов. Стратегия определяет следующие нюансы функционирования организации:

• Направление деятельности.
• Инструменты для исполнения поставленных целей и задач.
• Систему внешнего и внутреннего позиционирования.
• Миссию компании.
• Порядок действий при внешнем и внутреннем влиянии на организацию.
• Социальную роль компании.

Стратегия определяет базовые особенности функционирования. Она необходима для быстрого достижения поставленных целей.

Для чего требуется стратегия?

Существует три причины формирования стратегии развития:

1. Понимание долгосрочных целей организации.
2. Формирование целей деятельности.
3. Взаимопонимание всех владельцев компании относительно дальнейшего развития.

Формировать стратегию развития особенно важно большим предприятиям, которые рассчитывают долго оставаться на рынке.

Разновидности стратегий развития

В менеджменте 21 века различают различные типы стратегий:

1. Базовая. Представляет собой планирование обобщенного направления развития организации. Касается всех видов деятельности компании. Включает в себя продуктовую стратегию, комбинацию решений по различным направлениям. Считается, что это наиболее сложная стратегия. Объясняется это ее масштабностью.
2. Конкурентная. Необходима для формирования конкурентных преимуществ. Предполагает создание подходов для деятельности по каждому направлению. Используется в дополнение к базовому методу.
3. Функциональная. Формируется для каждого из подразделений организации, которые входят в общую производственную схему. Требуется разработать план действий по каждому функциональному направлению. Главная ее цель – распределение ресурсов подразделений, их деятельность в соответствии с общей стратегией компании. Функциональное планирование включает в себя стратегию НИОКР. Она нужна для обобщения сведений о новой продукции.

К СВЕДЕНИЮ! Эти виды стратегии не являются взаимозаменяемыми. Их можно использовать в комплексе друг с другом.

Стратегии развития для предприятий с нишевой специализацией

Средним и малым компаниям желательно выбрать определенную нишу. Нужно это для получения конкурентного преимущества. Существует ряд форм стратегий специально для нишевых компаний:

• Стратегия сохранения. Она требуется в том случае, если нужно сохранить нынешнее положение организации. Не предполагает расширение работы. Данная форма планирования имеет существенный минус: она не дает гарантию сохранения конкурентного преимущества.
• Стратегия обнаружения «захватчика». Актуальна при бедственном состоянии компании. Если организация больше не может функционировать автономно, она ищет компанию, которая ее поглотит. В дальнейшем организация сможет также функционировать, но уже в качестве относительно независимого подразделения.
• Стратегия нишевого лидерства. Актуально при наличии нескольких обстоятельств: организация динамично развивается и претендует на монополию в нише, в наличии есть финансовые средства, достаточные для обеспечения ускоренного роста.
• Стратегия выхода за границы ниши. Данный метод актуален только в том случае, если компания функционирует в рамках узкой ниши. Расширение ниши предполагает столкновение с конкурентами. По этой причине предприятие должно располагать ресурсами для гарантированного обеспечения конкурентного преимущества.

Эффективной можно назвать каждую из этих стратегий. Однако действенными методы будут только в том случае, если они подобраны в соответствии со спецификой компании.

Что включает в себя план стратегии?

Стратегия развития объединяет в себе следующие пункты:

• Миссию компании. Это комплекс ценностей, которыми руководствуется организация при осуществлении своей деятельности.
• Организационную структуру. Предполагает разделение производимых изделий. Включает в себя также разделение организации на подразделения.
• Конкурентные достоинства. Представляют собой преимущества компании, которые можно противопоставить конкурентам.
• Продукцию. Включает в себя те изделия, продажа которых формирует основную прибыль предприятия.
• Ресурсный потенциал. Представляет собой комплекс ресурсов, задействованных при изготовлении продукции.
• Нематериальный потенциал. Это возможности организации по привлечению инвестиций и удовлетворения текущих потребностей.

Стратегия объединяет в себе и возможности слияния с другой компанией, корпоративную культуру.

Шаги по формированию стратегии развития компании

Рассмотрим поэтапные шаги по созданию стратегии:

1. Проводится анализ текущего состояния предприятия. Имеет смысл оценить деятельность компании на протяжении какого-то периода. При анализе нужно учитывать ряд показателей: продажу товара, получение прибыли, финансовый потенциал.
2. Совмещение планов предприятия с его ресурсами. Для исполнения стратегии требуются определенные ресурсы. Даже если амбиции руководства велики, но нет средств на их исполнение, план провалится. Поэтому нужно найти оптимальное соотношение между желаниями и возможностями. Для этого нужно иметь объективные данные об имеющихся ресурсах.
3. Подготовка введения изменений. В рамках этого формируются новые должности, меняется кадровый состав.
4. Производится анализ рисков. На этом этапе планируются компенсирующие мероприятия.
5. На основании данных, полученных на этапе деятельности компании, проводится коррекция имеющейся стратегии.

ВНИМАНИЕ! Разработанная стратегия – это не навсегда. Ее нужно периодически пересматривать с учетом новых факторов. К примеру, требования рынка могут изменяться, появляются новые конкуренты.

Примеры успешной стратегии развития компании

Рассмотрим наглядные примеры стратегии.

1. Бренд «Кока-кола» развивается путем стабильного расширения своих мощностей. Производитель при попадании на российский рынок столкнулся с сильным конкурентом – брендом «Пепси». Вследствие этого «Кока-кола» начала наращивать свои производственные мощности. В частности, были приняты меры по формированию производственной основы. В 90-х был введен в эксплуатацию завод по разливу напитка. Бренд сначала проник в крупные регионы, а затем и в небольшие. Все это обеспечило необходимое конкурентное преимущество.
2. Еще один пример – гостиничный комплекс «Хилтон». Неменяющаяся основа его стратегии – строительство фешенебельных отелей. Однако на каком-то этапе произошло перенасыщение рынка. То есть новые фешенебельные отели стали просто невостребованными. Поэтому руководство «Хилтон» приступило к строительству гостиниц с демократичными расценками. Расширение ниши предполагало столкновение с конкурентами. Однако руководство «Хилтон» предусмотрело важное конкурентное преимущество – высокое качество обслуживания.

Стратегический план развития нужен любой компании, даже если ее руководство пока об этом не задумывается. Поговорим о том, что такое стратегический план развития предприятия, из чего он состоит, какие инструменты использовать, чтобы его составить.

О чем эта статья :

Стратегия есть всегда, даже когда руководитель совсем об этом не задумывается, Даже у малых предприятий есть свои стратегические цели, вроде, «пытаться повторить все то, что делают лидеры отрасли» или «отслеживать основные тенденции и подстраиваться под них». Чем крупнее предприятие, тем выше цена управленческих ошибок, тем более необходимо знать свои стратегические цели и пути, ведущие к их достижению.

Что такое стратегический план

По всем канонам менеджмента планирование – это важнейшая функция управленческого цикла. В данном случае теория полностью подтверждается практикой: если на предприятии нет планирования, то можно говорить, что там нет управления. Нет текущего планирования, значит, отсутствует оперативное управление. При этом если понятны стратегические цели, организация может какое-то время существовать. Неэффективно использовать ресурсы, фактические сроки никогда не будут соответствовать желаемым, но сформулированные долгосрочные задачи, понимание целевых объемов продаж, ассортиментной политики и необходимых ресурсов позволит хоть как-то двигаться вперед, пусть и с большими потерями.

Другая ситуация при наличии только оперативного планирования. Все, вроде работают, все заняты, постоянно решаются какие-то проблемы. Только не понятно, почему эти проблемы все время сыплются как снег на голову, предприятие топчется на месте, а любые изменения внешней обстановки каждый раз становятся как минимум причиной авралов, а то едва ли не ставят будущее организации под угрозу.

Цель стратегического плана

Стратегический план систематизирует долгосрочные целевые параметры, устанавливая взаимосвязь рыночных показателей, которых надо достичь, производственных задач, которые надо решить, и необходимых для всего этого финансовых ресурсов.

Маркетинговая стратегия разрабатывается на основе прогноза развития рынков сбыта и текущего положения предприятия. В данном случае прогноз развития, это широкое понятие, включающее в себя и развитие технологий, и процессы глобализации экономики, и демографическую ситуацию, а в некоторых случаях и среднесрочную международную политическую обстановку – все это может оказывать значительное влияние либо на отрасли в целом, либо на деятельность конкретного предприятия.

Производственная стратегия должна учитывать не только развитие технологий производства данной товарной группы, но и динамику сырьевых рынков, прогнозы изменения цен на энергоносители, транспортные услуги и так далее.

Стратегический план развития должен не только констатировать цели, но и обосновывать их выбор. Желательно, чтобы стратегия действий была методологически обоснована. На интуицию руководителя тоже можно полагаться, но чаще всего хорошая деловая интуиция является сплавом опыта и образования.

Определение исходной точки стратегического планирования

Стратегический план состоит из указания целей и способа их достижения. Чтобы цели были адекватны и достижимы, а способы – реально выполнимыми, необходимо правильно определить исходную точку.

Лучшего способа для анализа текущего состояния предприятия, чем SWOT-анализ, еще не придумано. Название метода (аббревиатура английских слов: strengths – сильные стороны, weaknesses – слабые стороны, opportunities – возможности, threats – угрозы) говорит само за себя. Он заключается в определении четырех групп факторов: сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз внешней среды.

Пример использования SWOT-анализа для стратегического планирования

Насколько это сильный инструмент можно показать на таком примере консультации руководства одной из компаний-интеграторов систем безопасности. Дело было в 2012 году: очень «сильный» рубль, продажи автомобилей иностранного производства били очередные рекорды, никакого кризиса не было и в помине. Был проведен экспресс-анализ предприятия и отрасли исключительно по данным, находящимся в открытом доступе: интернет-сайт самой компании и несколько специализированных изданий по данной тематике. После чего применен метод SWOT-анализа, который на тот момент выявил ключевые факторы:

Сильные стороны:

• твердые позиции на рынке, при высоком входном барьере для новых участников;
• относительно низкая конкуренция в данном сегменте услуг;
• относительно высокая доля стоимости услуг по сравнению со стоимостью оборудования в общем объёме рынка.

Слабые стороны: низкая доля предприятия при растущем рынке.

Возможности внешней среды:

• ежегодный рост рынка до 2015 года не менее чем на 10%;
• трансляция услуг на региональные рынки (где ожидается развитие) через клиентов с филиальной сетью;
• развитие специализированного ПО и оборудования российского производства;
• усиление законодательных требований к безопасности в самых разных сферах деятельности и отраслях промышленности;
• постоянный рост актуальности обеспечения информационной и экологической безопасности.

Угрозы внешней среды:

• возможный рост цен на зарубежное ПО и оборудование, что для ряда услуг является критичным;
• экономический спад ряда отраслей – потребителей услуг безопасности;
• тенденция на укрупнение участников рынка;
• проблемы с финансированием крупных долгосрочных проектов;
• снижение маржинальности из-за повышенных требований клиентов.

На этой основе была сформулирована стратегическая цель предприятия до 2015 года: прирост объемов продаж услуг на уровне 13–15% ежегодно при сохранении текущей рентабельности . Почему именно такой прирост должен быть? Потому что иначе доля предприятия на рынке будет уменьшаться, и оно рискует из сегмента «знаков вопроса» через некоторое время оказаться в сегменте «неудачников» по терминологии матрицы BCG. Для достижения этой цели были предложены дополнительные варианты развития, кроме основного направления работы в премиум-сегменте.

Совпадение с реальным положением дел оказалось настолько точным, что мне так и не удалось опровергнуть мнение руководства о получении инсайдерской информации от кого-то из сотрудников, хотя меры безопасности на предприятии были очень строгими. Время показало, что большинство угроз реализовалось именно в течение последующих трех лет, а ведь в момент анализа, казалось бы, ничто не предвещало столь драматического развития событий.

Определение рыночной стратегии

Не всегда ответ лежит на поверхности, часто разработка стратегического плана требует дополнительных усилий. Для ответов на вопросы SWOT-анализа требуется отдельно определить положение компании на рынке, направление развития производственной программы и стратегию конкуренции.

Для нахождения ответов на эти вопросы можно использовать любые методы, даже интуитивные. Но использование известных и опробованных годами методик наверняка облегчит эту работу. Одна из них – матрица Бостонской консалтинговой группы – помогающая определить текущий этап жизненного цикла предприятия или товара. Метод исходит из понятия жизненного цикла, который для любого предприятия и товара делится на четыре главных этапа: начальная фаза, интенсивный рост, стабильность, спад.

С позиций маркетинга этим этапам соответствует сочетание рыночной доли предприятия и скорости роста рынка:

1. Низкая доля предприятия на рынке при его быстром росте.
2. Растущая доля компании на быстрорастущем рынке.
3. Большая доля на депрессивном рынке.
4. Низкая доля продукции компании на депрессивном рынке.

Соответственно, финансовые потоки на каждом этапе можно определить как:

1. Низкий входящий поток при высокой потребности в инвестициях.
2. Растущие доходы и высокая потребность в инвестициях.
3. Высокие доходы при отсутствии инвестиций (отсюда название «дойные коровы»).
4. Снижение доходов при отсутствии инвестиций.

Несмотря на упрощения и условности данной методики, она помогает достаточно легко определиться со стратегической линией развития.