Продолжительность совещания не должна превышать. Проведение деловых совещаний. Как экономить время на проведении совещаний

Страница
3

Длительность совещания не должна превышать полутора-двух часов.

Руководителю делового совещания важно:

1. начать его вовремя;

2. сообщить о регламенте;

3. согласовать правила работы, уточнить повестку дня;

4. назначить ответственного за регламент и протокол;

5. предупредить о "снятии" выступлений не по существу вопроса, например эмоциональные оценки людей и событий, мнения вместо конструктивных предложений, сообщение по поводу. и т. п.;

6. если используется критика, то требовать ее конструктивности: называть конкретные факты и их причины, не переходить на личность, а высказываться по поводу действий и ошибок, предлагать пути решения проблемы, устранения просчета, недостатка;

7. жестко вести совещание по пути к намеченным целям, для этого обеспечить отдачу от каждого участника и придать конструктивный характер обсуждению в целом;

8. регулировать направленность и деловитость выступлений, для этого следует не допускать затягивания выступлений, стимулируя конкретность, наличие содержательного анализа, реальных предложений, решений, идей;

9. соблюдать корректность дискуссии;

10. использовать разнообразные приемы для активизации внимания участников совещания;

11. подводя итоги совещания, обобщить все сказанное, сформулировать выводы, определить задачи на будущее;

12. завершить точно в назначенное время.

Деловая дискуссия

Деловая дискуссия - это обмен мнениями по вопросу в соответствии с более или менее определенными правилами процедуры и с участием всех или отдельных ее участников. Почти каждое предприятие или фирма обсуждают деловые вопросы на заседаниях групп или комиссий. Многие деловые собрания и совещания также проводятся в виде дискуссий. При массовой дискуссии все участники, за исключением председателя, находятся в равном положении. Специально подготовленные докладчики не назначаются, в то же время все присутствуют не только в качестве слушателей. Специальный вопрос обсуждается в определенном порядке, обычно в соответствии со строгим регламентом и под председательством должностного лица.

Групповая дискуссия отличается тем, что специально подготовленная группа обсуждает вопрос, дискутирует перед аудиторией. Целью такой дискуссии является представление возможных решений проблемы, обсуждений противоположных точек зрения по спорным вопросам, презентация новой информации. Как правило, такого рода дискуссии спора не разрешают и не склоняют аудиторию к какому-либо единообразию действий. В групповой дискуссии в качестве оппонентов могут участвовать от трех до восьми-десяти человек, не считая ведущего. Основное коммуникативное средство - диалог, который каждый раз ведут только два участника. Число участников групповой дискуссии может меняться в ту или другую сторону в зависимости от запаса времени, сложности и актуальности проблемы и наличия компетентных специалистов, которые могут участвовать в обсуждении.

Приглашенные для дискуссии специалисты сидят полукругом, лицом к аудитории, а ведущий - в центре. Такая организация пространственной среды позволяет каждому участнику групповой дискуссии видеть и слышать друг друга как можно лучше.

Очень важно, чтобы участники дискуссии были хорошо подготовлены, имели при себе статистические данные, необходимые материалы. Большое значение имеет также их манера говорения, культура речевой коммуникации, а также стиль ее демонстрации: непринужденно, в оживленной манере, точно формулируя вопросы и лаконично комментируя ответы или краткие замечания. Целесообразно, чтобы участники называли друг друга по имени и отчеству. Аудитория, наблюдающая дискуссию, должна быть постоянно в центре внимания выступающих, с нею необходимо поддерживать не только невербальный, но и вербальный контакт. Ведущий дискуссию регулирует ее ход, все процедуры, представляет тему и выступающих, следит за регламентом, руководит обменом мнений, произносит заключительное слово.

Деловой спор как вид коммуникации широко применяется при обсуждении разногласий, в ситуации отсутствия единого мнения по обсуждаемому вопросу. В литературе по коммуникации нет единого понимания термина "спор", однако большинство специалистов квалифицируют его как процедуру, в которой один доказывает, что какая-то мысль верна, а другой - что она ошибочна. В. И. Курбатов в книге "Стратегия делового успеха", считает, что особенностью спора является не доказательство истинности собственного тезиса, а словесное состязание, при котором каждый отстаивает свою точку зрения по тому или иному спорному вопросу. На практике зачастую споры ведутся в неупорядоченных, неорганизованных формах, а также при несоблюдении общепринятых правил и принципов. Спору как разновидности деловой коммуникации присущи следующие характеристики:

1) спор предполагает наличие по крайней мере двух субъектов, одного из которых уместнее называть пропонентом, а другого - оппонентом;

2) участники спора имеют одинаковые права в процессе обмена мнениями, по степени активности, по видам и формам прямой и обратной связи друг с другом;

3) предметом спора является положение, о котором каждая из сторон имеет собственное мнение, называемое позицией или тезисом;

4) различие позиций сторон делает спор обсуждением на уровне явления, а не на уровне сущности. Поэтому любой спор - достаточно поверхностное обсуждение спорного положения;

5) позиции сторон противоречат друг другу и чаще всего имеют открыто отрицательный характер;

Публичная речь

Публичная речь - одна из форм делового взаимодействия и искусства, по поводу которого сказано: "Хороших ораторов мало, но много ли на свете людей, способных их слушать" (Ж. Лабрюйер); "В речи слово - выражение мысли. и потому слово должно соответствовать тому, что оно выражает" (Л. Н. Толстой).

Публичная речь как компонент делового общения должна обладать качествами хорошего собеседования и при этом быть не только убедительной, но и красноречивой, доказательной, логичной, продуманной, красивой.

Требования к публичной речи:

· Речь должна быть с начала и до конца захватывающе интересной и полезной. Французская поговорка гласит: "Хороший оратор должен иметь голову, а не только глотку!" Слушатели намного чаще, чем думают иные, точно чувствуют, на самом ли деле мельница речи перемалывает зерно, или она трещит так громко лишь оттого, что внутри пусто.

· Она должна быть составлена правильно в композиционном отношении и содержать вступление, основную часть и заключение.

Подготовка к публичной речи. Публичная речь требует даже от опытных ораторов тщательной подготовки, а для начинающих деловых людей это обязательное требование. Подготовка речи является творческой работой, доставляющей ее автору радость и импровизационный азарт. К такой подготовке относится прежде всего обдуманная последовательность всех этапов работы.

Античный риторический канон выделял 5 этапов подготовки и произнесения речи:

· инвенция, или "нахождение", "изобретение". На этом этапе собирают и систематизируют необходимый для будущей речи материал.

15 30 45 60 75 90 105 120 135 Продолжительность
совещания, мин
V

шйнства участников наступает утомление. Состояние выключения внимания продолжается примерно 30-40 мин, после чего у присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается их нормальное состояние и дебаты вспыхивают с новой силой. Но так как у большинства участников в последние полчаса до этого внимание было выключено, выступающие зачастую начинают повторять предыдущих ораторов. Этот этап специалисты называют «периодом отрицательной активности». В этот период повышается нервозность, а принимаемые решения могут отличаться непродуманностью, экстремизмом.
Если совещание продолжается без перерыва 2 ч, то более 90% участников настолько устают, что согласны на любое решение, лишь бы побыстрее закончить заседание.
Таким образом, оптимальная продолжительность совещания без перерыва - не более 1 ч. Если обстоятельства дела требуют более длительной работы, следует обязательно предусмотреть перерывы. Продолжительность перерывов должна составлять: после 50 мин работы - 10 мин; после 1,5 ч работы - 15 мин. Отказ от перерывов не только приводит к повышенной утомляемости, но и не дает, по существу, экономии времени.
Заслуживает внимания японская кольцевая система принятия решений - кингесё. Заключается она в следующем. Если руководителю требуется обудить со специалистами какой-либо вопрос, например новый порядок ведения дела, то он не должен спешить созывать совещание. Вначале подготавливается проект новшества, который поочередно передается специалистам по списку, составляемому руководителем. При этом каждый должен, например, в однодневный срок рассмотреть предлагаемое новшество и дать свои замечания в письменном виде. Таким образом, если в списке шесть человек, то проект решения с замечаниями возвратится к руководителю через шесть дней. После этого принимается решение о необходимости совещания и составе его участников. Как правило, приглашаются лишь те, чье мнение руководителю не совсем ясно. Такое совещание проходит быстро и эффективно, так как в нем участвуют мало людей, все они заранее знают, о чем пойдет речь, потому что ознакомились с проектом решения. По этой причине указанный список составляется по принципу возрастания уровня компетентности специалистов в данном вопросе. Такой метод позволяет сократить число плановых совещаний на 20-30%.
Психологическая атмосфера. Совещание должно проходить в атмосфере искренности и откровенности, взаимного уважения, принципиальности и деловитости: главная его задача - искать и
находить позитивные решения. С целью систематического развития дискуссии в нужном направлении необходимо, чтобы выступающие оставались в рамках обсуждаемой проблемы. Но действовать при этом необходимо дипломатично. Для того чтобы совещание было эффективным, следует ознакомиться со всеми точками зрения на обсуждаемые проблемы.
Для создания нормальной психологической атмосферы на совещании (собрании) недопустимы недоброжелательный тон, особенно со стороны руководителя, категорические, не допускающие возражений суждения, острые реплики типа «Это неверно!» или «Вы в корне заблуждаетесь», т.е. все то, что может задевать чувство собственного достоинства выступающего или вызвать нежелание говорить истину, вступать в открытую дискуссию.
При необходимости полемизировать выступающему надо придерживаться следующих правил: Стараться говорить медленно и негромко. Обращаться не непосредственно к своему оппоненту, а ко всей аудитории, благодаря чему автоматически возникает деловая и спокойная атмосфера. В самом начале своей речи подчеркнуть совпадение своих взглядов с мнением оппонента (по некоторым вопросам), приводя убедительные аргументы в пользу этих взглядов, и только после этого можно перейти к контраргументам, формулируя их в виде конкретных вопросов. Следует умело ставить вопросы, благодаря чему можно переключить внимание присутствующих с одной темы на другую, нацеливать его на те аспекты проблемы, которые еще остаются в тени.
Выполнение этих условий дает возможность управлять дискуссией, выяснять новые важные данные, заставить участников совещания занять более четкую позицию по тому или иному вопросу.
Открытая и плодотворная дискуссия возможна лишь в атмосфере непринужденности. Разрядить накалившуюся атмосферу лучше всего шуткой, полезно все время сохранять спокойный и дружелюбный тон.
Одно из важнейших требований к руководителю совещания - не навязывать с самого начала свою позицию остальным участникам (приложение 10). Нужно помнить, что должность придает словам руководителя особый вес, и те из присутствующих, кто придерживается противоположных взглядов на проблему, могут не решиться их высказать.
Полезно краткое резюмирование выступлений, но не только после обсуждения вопроса и в конце совещания, но и в ходе само-

\
го обсуждения. Это позволяет добиться уверенности в том, что все присутствующие отчетливо понимают, о чем идет речь на совещании, и у них складывается убеждение, что в ходе дискуссии будет достигнут определенный прогресс.
Регламент выступлений. Следует добиваться того, чтобы соблюдение регламента работы стало обязательным законом совещания.
Если на заседании или совещании не определен регламент докладчика и выступлений в прениях, то создаются предпосылки для неделовой обстановки его проведения.
Нарушения регламента, так же как и опоздания на совещание, вызывающие его задержку, являются значительно более серьезными служебными проступками, чем опоздание на работу. Если опоздавший на работу укоротил лишь свой рабочий день, то здесь он отнял рабочее время у всех присутствующих и нанес большой ущерб производству.
Подведение итогов. В заключительной части совещания руководитель должен четко сформулировать принятые в ходе коллективного обсуждения решения, назвать ответственных исполнителей и установить сроки исполнения, чтобы удостовериться в достижении всеми участниками общей договоренности.
Подписав к исполнению решение, принятое на совещании (см. форму протокола совещания), руководитель обязан проконтролировать его выполнение. По возможности, следует определить повестку и сроки последующего делового совещания.
Если следовать этим требованиям, то совещание пройдет на должном уровне и будет достигнут желаемый результат. Но для того чтобы высвободить больше полезного рабочего времени для проведения совещаний, необходимо использовать различные вспомогательные средства.

ЭФФЕКТИВНОЕ СОВЕЩАНИЕ

Совещания как вид управленческой деятельности.

Почему необходимы совещания?

Известно, что 90 % плодотворных идей возникает при контакте мнении. По-видимому, этим объясняет­ся распространенность такой коллективной формы по­иска решений, как совещание.

Каковы виды совещаний? Совещания подразделяются на:

Проблемные;

Инструктивные;

Оперативные.

Во что обходятся совещания?

Совещания - один из самых дорогостоящих видов управленческой деятельности. Это обусловлено следу­ющими причинами:

· совещаются обычно руководители, т. е. самые высокооплачиваемые работники;

· возникают скрытые потери, связанные со временем на сбор участников, «разбитостью» рабочего дня;

· боль­шинство чрезвычайных происшествий происходит во время отсутствия руководителя на своем рабочем мес­те;

· некоторых работников совещания расхолаживают.

Какова эффективность совещаний?

Проблема состоит в том, что в большинстве своем совещания являются неэффективными. Например, в США, по оценкам специалистов, 90% совещании не достигают цели. По-видимому, и в других стра­нах дело обстоит не лучше. Сюда же примыкает про­блема ответственности за принимаемые решения. Некоторые руководители рассматривают совещания как коллективный способ ухода от персональной ответственности, что наносит немалый вред делу.

Как экономить время на проведении совещаний?

1. Организаторы производства и управления в разных странах озабочены указанными проблемами. В США, например, чтобы сократить длительность совещаний, применяется такой способ: устанавливают в комнате совещаний электронное табло. Оно показывает текущую длительность заседания и стоимость его с нарастаю­щим итогом (показания меняются ежеминутно). Такое напоминание хорошо действует на деловых людей, умеющих считать время и деньги, и в результате темп совещаний возрастает.

2. Не следует на совещаниях рассматривать вопросы, разрешимые в рабочем порядке. Совещание - это работа коллективного разума и поэтому не стоит от­влекать его на пустяки. Эффективнее разослать сотрудникам письменную информацию и не собирать их. Это экономит время.

3. Сокращение числа совещаний. В Японии, например, используется прием, называемый «кингсё»: собираются письменные отзывы о проекте решения. Это позволяет руководству решить вопрос без проведения совещания или провести встре­чу с очень узким кругом лиц, что требует меньших за­трат времени. Такой способ согласования вопроса был введен в нашей стране в первые годы советской власти. Это называлось «пустить вкруговую». Так что кингсё - не оригинальное изобретение, а пол­езное заимствование из отечественной практики.

4. Тщательная подготовка совещания. Неподготовленные совещания -неэффективные совещания, поэтому, чтобы сократить их длительность и поднять эффективность, не следует жалеть времени на подготовку.

Как осуществлять подготовку совещаний?

Определить цель совещания. Она является «началом всех начал», так как чем конкретнее сформулированы цели совещания, тем больше надежды на продуктивный результат. И наобо­рот, расплывчатая формулировка «обсудить состояние вопроса» ни на что определенное не нацеливает. На многих совещаниях участники никак не могут догово­риться, так как говорят фактически о разных вещах.

Разработать повестку совещания. Подробная повестка совещания сокращает его дли­тельность, так как позволяет участникам лучше подготовиться и более конкретно выступить.

Целесообразна предварительная рассылка повестки совещания. Признаком плохого тона является приглашение участников на совещание по телефону, когда пригла­шающий (секретарь или другой работник) толком не знает о целях и повестке совещания, что, к сожале­нию, не такая уж редкость.

3. Определение круга участников. Оптимальное число участников совместных обсужде­ний - 5-7 человек. Увеличение количества приглашенных резко снижает средний коэффициент участия (или отдачи) присутствующих, одновременно удлиняя совещание. Поэтому целесообразно минимизировать количество приглашенных лиц. Один из принципов Паркинсона: «Чем больше людей, тем дольше дебаты».

Нередки случаи, когда в погоне за ложно понимаемой престижностью собирают как можно больше лю­дей. Более того, некоторые председательствующие воспринимают как оскорбление, когда приглашенный руководитель присылает вместо себя своего заместителя или специалиста по обсуждаемому вопросу. При этом известно, что для пользы дела целесообразно разрешить руководителю самому решать, кто пой­дет на совещание, позволяя тем самым эффективнее распоряжаться своим временем. Тем более, что отсут­ствие на совещании не освобождает от выполнения принятых на нем решений.

Лучше всего, когда при разнородной повестке сове­щания состав его участников является переменным. Лицам, чьи вопросы рассмотрены, разрешается поки­дать совещание, а другие участники, чьи вопросы не первые, приглашаются на соответствующее время.

Стоимость совещания исчисляется следующим образом. Определяется число участников совещания, его продолжительность и часовая тарифная ставка каждого участника. Неслож­ный расчет позволяет получить искомую величину, ко­торая своим немалым значением обычно неприятно удивляет руководителя.

Расчет производится по формуле:

С = N(Т+1)З

С - стоимость совещания в рублях;

N - число участников;

Т - длительность совещания в часах;

З - среднемесячная зарплата участников;

Ч - среднее число рабочих часов в месяц;

1 - коэффициент скрытых потерь, связанных с участием в совещании.

4. Определить время проведения совещания. Хорошей традицией стало определение времени со­вещаний планами подразделений. Внеплановые совещания выбивают из ритма, снижают культуру делово­го общения, лишают их участников возможности планировать свое время и распоряжаться им, срывают запланированные встречи и дела.

Чтобы не нарушать рабочий ритм сотрудников, це­лесообразно не устраивать совещания в первой по­ловине рабочего дня. Проведение совещаний по дням недели зависит от их вида:

· проблемные - в середине недели, когда наблюдается самая высокая производи­тельность труда;

· инструктивные и оперативные - в конце недели или в понедельник (очень краткие).

Совещания, как правило, лучше созывать во второй половине дня. Из теории биоритмов известно, что у человека существует два пика повышенной работоспо­собности:

· первый - примерно с 9 до 12-13 часов и

· второй - между 16 и 18 часами.

Совещания лучше приурочивать ко второму пику. Это послужит дополни­тельным фактором, побуждающим участников совеща­ния работать быстро и эффективно, дабы не засижи­ваться допоздна.

5. Продолжительность совещания лучше планировать заранее и затем оповещать участников о времени его начала и окончания. У нас, к сожалению, это мало распространено, однако является эффективным средством задать хороший темп совещанию, позволяет со­кратить время на его проведение.

Чтобы, по возможности, более точно оценить дли­тельность совещания и решить все намеченные вопро­сы повестки, целесообразно распределить время между вопросами.

В повестке дня необходимо проставлять время, отводимое на освещение и обсуждение вопросов, и ответственных за их подготовку. Задача ответственных лиц - так подготовиться, чтобы уложиться с решением вопросов в отведен­ное время.

Опыт показывает, что 30-40 минут - впол­не достаточное время для решения на совещании вполне серьезного вопроса.

При составлении повестки совещания, определении числа вопросов необходимо исходить из следующих рекомендаций. Длительность совещаний , по возможности, не должна превышать:

· проблемных совещаний - полутора - двух часов (после двух часов непрерывной работы боль­шинству участников становится безразлично, как ре­шится вопрос);

· инструктивных и оперативных совеща­ний - 20-30 минут.

Продолжительность, время проведения и частота за­седаний во многом определяют их эффективность.

Отметим, что оптимальная длительность совместной умственной деятельности большого числа людей со­ставляет 40-45 минут. Поэтому в системе образования длительность академического часа принята 45 минут с обязательным последующим перерывом. У большинст­ва людей физиологическая граница усталости при со­вместной работе равна одному часу. Поэтому через 40-70 минут у участников совещания ослабляется внимание.

Если без перерыва и дальше продолжать совеща­ние, то у большинства участников наступает утомле­ние. Такое состояние продолжается примерно 30-40 минут, после чего у присутствующих улучшается само­чувствие, восстанавливается нормальное состояние, и дебаты вспыхивают с новой силой.

Но так как у боль­шинства участников в последние полчаса внимание было выключено, выступающие зачастую начинают повторять предыдущих ораторов. Этот этап совещания специалисты называют «периодом отрицательной ак­тивности». Он характерен тем, что человек становится неуправляемым, ко всему относится нервозно и недо­верчиво. Решения, принимаемые в это время, обычно отличаются экстремизмом.

Если же совещание продолжается без перерыва два часа, то более 90 % участников согласны на любое решение, лишь бы быстрее закончить заседание.

Таким образом, оптимальная продолжительность со­вещания - не более одного часа. Если же обстоя­тельства дела требуют более длительной работы, сле­дует обязательно устраивать 5-10-минутные перерывы.

6. Требования к помещению.

1. Наилучшим местом для проведения совещания является специально оборудованное помещение: с круглым столом, настенными часами, без телефона и селекто­ра (телефон и селектор желательно иметь в соседнем помещении, чтобы можно было, не отвлекая осталь­ных, выйти и получить справку или пригласить понадо­бившегося специалиста).

2. Круглая форма стола способствует большей демок­ратичности обсуждения. Она нивелирует разницу в служебном статусе, тогда как за вытянутым прямоу­гольным столом ближе к председательствующему садятся, как правило, участники с более высоким до­лжностным или личностным статусом, а положение ведущего подчеркивается нахождением его во главе стола. Неплохие возможности в этом плане создает трапециевидный стол.

3. Если совещание проходит в кабинете руководителя (как это чаще всего бывает), необходимо отключить телефон и селектор (или хотя бы убавить громкость вызывающего зуммера), чтобы они не отвлекали, а тем более не раздражали участников совещания.

4. Помещение, где проходит совещание, должно иметь хорошую вентиляцию. Установлено, что отсутствие до­лжной вентиляции уменьшает производительность ум­ственного труда не менее чем на 10 %. Это влияет как на продолжительность совещания, так и на качес­тво принимаемых на нем решений.

5. Имеет значение и тем­пература в помещении: прохладный воздух способству­ет сокращению длительности совещания и, наоборот, температура выше обычной комнатной способствует ее увеличению.

6. Участники совещания должны сидеть не в креслах. Стулья должны быть жесткие.

7. Оповещение участников. О повестке совещания лучше информировать всех приглашенных письменно, так как письменная информация намного эффективнее устной: меньше искаже­ний, больше обязательности.

В повес­тке дня следует приводить:

· время начала и окончания совещания;

· место, где оно будет проходить;

· четкую формулировку всех решаемых вопросов;

· фамилии до­кладчиков, содокладчиков и ответственных за вопросы;

· время, отведенное на каждый вопрос;

· место, где можно познакомиться с информацией по каждому вопросу.

Наиболее эффективно обсуждения проходят, когда заранее предлагается готовый проект решения (один или не­сколько его альтернативных вариантов). Лицо, которое готовит определенный вопрос, должно заблагов­ременно собрать замечания по проекту. Это значительно ускоряет решение вопроса на совещании.

Проведение совещания.

Цели председательствующего. Главная цель председательствующего на совещании - найти по всем вопросам повестки дня оптимальные решения за минимальное время. Для ее достижения он должен обеспечить отдачу от каждого участника и при­дать конструктивный характер обсуждению в целом.

У председательствующего имеются большие возмож­ности для управления ходом выработки решения, но они не всегда используются в полном объеме.

Как правило, совещание начинается председатель­ствующим традиционно: «Кто желает выступить по пер­вому вопросу?».

Обычно раньше других берут слово люди более авторитетные, уверенные в себе, более высокого служебного положения и старшего возраста, которые задают тон и направленность обсуждению.

Однако предлагаемые ими решения нередко традиционны. Решительные, неожиданные, нестандартные предло­жения чаще исходят от более молодых их коллег. Но после выступления «мэтров», особенно выдержанных в безапелляционном тоне, у молодых пропадает желание высказать свою точку зрения, не совпадающую с уже провозглашенной. Таким образом, совещание лишается свежих идей и вместе с тем приобретает пассивных на­блюдателей, бесцельно тратящих драгоценное время.

Как председательствующему избежать такого положе­ния?

Ему следует организовать порядок выступлений, при котором их очередность будет обратной авторитету и положению выступающего. Тогда над участниками с более низким статусом не будет довлеть уже высказан­ное суждение более авторитетных товарищей.

2. Другой способ вызвать активность участников совеща­ния - это требование выступления каждого из них. Ясно, что этого можно добиться при сравнительно не­большом числе лиц, участвующих в совещании. Если участник ни разу не высказался, нужен ли он на совещании? Поэто­му приглашать следует только тех, кто может высказать полезное мнение.

3. В распоряжении председательствующего есть еще одно средство - регулировать направленность, дело­витость выступлений. Для этого не следует допускать отклонений от существа вопроса, затягивания выступлений, стимулируя конкретность, содержательный ана­лиз и реальные предложения. Если начало обсуждения выявило явную неподготовленность вопроса, то необ­ходимо решительно снимать его с обсуждения с за­писью в протоколе замечания специалисту, готовившему вопрос за проявленную халатность.

4. Многое в процессе коллективного поиска решения зависит от тональности, в которой происходит обсуж­дение. Выступления некоторых участников могут отли­чаться излишней категоричностью, безапелляционностью по отношению как своих предложений, так и предложений, исходящих от других. Такой тон может нанести серьезный ущерб дискуссии, перевести ее в борьбу честолюбий. Сами по себе безапелляционность, категоричность могут, с одной стороны, настроить против выступающего, а с другой - «похо­ронить» новый, неординарный подход к решению во­проса. Поэтому председательствующий должен следить за корректностью выступающих, с этой же целью можно регулировать и очередность выступлений.

5. Председательствующий до­лжен самым решительным образом пресекать резкие, бестактные высказывания одних учас­тников по поводу других. Если же выступающему все же удалось больно за­деть оппонента, то председательствующему, заинтере­сованному в активном участии «пострадавшего» в дальнейшем обсуждении, целесообразно поднять его статус на совещании уважительным обращением к нему.

6. Установлено, что при прочих равных условиях чаще начинают конфликтовать люди, сидящие напротив друг друга, и реже - сидящие рядом. Председательствую­щий, зная характеры приглашенных на совещание и их взаимоотноше­ния, может, не привлекая к этому внимания, повлиять на рассаживание участников так, чтобы не оказались напротив друг друга те, кто могут «сцепиться» и поме­шать конструктивной работе.

7. Регламент совещания. Соблюдение процедурных моментов упорядочивает ход совещания. Начинаться и заканчиваться оно долж­но в заранее назначенное время, чтобы не подрывать доверия к руководителю и лицам, готовившим совещание.

8. Перерывы.Если число участников невелико, то целесообразны краткие пере­рывы через каждый час работы. Если приглашенных много, то через каждые полтора-два часа работы (это определяется необходимостью большего времени на то, чтобы все же­лающие могли выйти, а затем успеть войти и занять свои места).

Несмотря на это, перерывы на совещаниях часто не соблюдаются вследствие того, что:

Организаторы не воспринимают их надобность всерьез,

Хотят воспользоваться усталостью слушателей, когда они согласны на любое решение, лишь бы быстрее за­кончить.

9. Деловитость выступлений. Следует сжато и ясно излагать свои мысли, а для этого - тщательно готовиться к выступлению. Проанализировать материал, отделить главное от второстепенного, найти причины, вывести следствие. И как результат - предложить конкретные меры, аргументированные решения.

Некоторые докладчики, выступая без подготовки, тратят первые минуты на произнесение слов, не несущих никакой информации, а когда доходят до главного, то интерес слушателей уже пропадает. Поэтому председательствующий должен следить за тем, чтобы выступаю­щий эффективно использовал предоставленное ему время.

10. Регламент выступлений. Одна из задач председательствующего - не позво­лять нарушать регламент выступлений. Чтобы не злоупотреблять вниманием слушателей, издавна применя­лись специальные приемы. Например, в некоторых племенах выступающий должен был стоять на одной ноге и поэтому старался говорить коротко. В датском парламенте устроено специальное приспособление, поднимающее трибуну все выше и выше по мере того, как оратор продолжает речь по истечении отведенно­го ему времени.

Некоторые специалисты считают, что в связи с большой нагрузкой председательствующего ему нужен помощник, который следил бы за соблюдением регламента. Напри­мер, когда осталось 3 или 1 минута и «время истекло», он делает знак выступающему и председательствующе­му (помощником обычно назначается кто-либо из учас­тников, менее загруженный на совещании).

В помощь докладчику можно ставить песочные часы на 3, 5 или 10 минут, - в зависимости от принятого регламента выступлений.

Курение во время совещаний удлиняет их. Когда, например, в Польше ввели запрет на курение во вре­мя совещаний, то их продолжительность сократилась на 40 %. Стоит задуматься, не правда ли?

Нужны ли доклады? Доклад по обсуждаемому вопросу нужен далеко не всегда. Во многих случаях достаточно размножить и заблаговременно раздать участникам информационную справку, содержащую необходимый фактический мате­риал и проекты решений. Такой порядок выгодно отличается от докладов, многие из которых подобны хорошему снотворному.

Руководитель, как правило, должен проверять все этапы подготовки совещания, в осуществлении которых он сам лично не участвует.

Подготовка повестки дня («Что и как обсуждать?»)

Если определена потребность в проведении совещания, то следует точно разграничить:

• содержание обсуждаемых проблем и главную тему соответствующего совещания, которая должна характеризовать его сущность
• каким условиям должен отвечать конечный результат совещания. Это определяет цели совещания. Например, надо себе уяснить, что не каждое совещание может дать готовые решения
• кто и какую подготовительную работу должен вести. Порою целесообразно создать рабочую группу, которая готовит повестку дня, проводит предварительные краткие совещания в подразделениях, совещания двух лиц и т.д.

Основные ошибки, допускаемые при формировании повестки дня:

• отсутствует главная тема совещания, а если тем несколько, то не удается обеспечить их точное разграничение и соответствующее аналитическое обсуждение
• участникам предварительно не разъяснена суть обсуждаемой проблемы
• в повестку дня включены вопросы разного объема и разного содержания, в результате чего совещание превращается в обсуждение, а зачастую в перебранку между отдельными его участниками или группами. Вследствие этого увеличивается число участников, поставленных в позицию пассивных слушателей
• не удается придерживаться повестки дня, отступают от нее и рассматривают стихийно возникшие побочные темы или какую-либо вечную проблему (вопросы снабжения и т. п.)

Определение участников («Кто?»)

Основное требование заключается в том, что на совещании должны присутствовать люди, которые могут внести вклад в достижение целей совещания. Наряду с этим следует учесть, что если обсуждаемые на совещании вопросы неоднородны (т.е. не затрагивают одновременно всех присутствующих), надо разработать программу совещания (перечень основных вопросов с указанием участников). Программу нужно составить так, чтобы на совещании присутствовали лица, которые непосредственно связаны с обсуждаемой проблемой. После завершения обсуждения очередного вопроса лица, не занятые в обсуждении следующих вопросов, отпускаются. Но нежелательно отпускать человека временно, а потом снова приглашать. Выполнение этого требования дисциплинирует руководителя и участников совещания и заставляет придерживаться лимита времени.

Всех (или основных) участников необходимо информировать о совещании письменно с указанием главной темы, цели, основной информации, времени, места, продолжительности совещания и фамилии руководителя.

Основные ошибки, допускаемые при определении круга участников совещания:

• человека приглашают на совещание, исходя из занимаемой им должности, а не в зависимости от связи его должностных обязанностей с данной проблемой
• большой удельный вес пассивных слушателей в связи с приглашением людей, не имеющих отношения к обсуждаемому вопросу

Определение продолжительности совещания («Сколько времени?»)

Следует учесть, что продолжительность совещания зависит не только от количества вопросов в повестке дня, но и от их содержания. Вначале совещание протекает более обстоятельно. Вопросам, стоящим в конце повестки дня, уделяется меньше времени. Поэтому в повестку дня целесообразно включать 1–2 проблемных вопроса или 3–5 вопросов меньшей значимости.

Надо иметь в виду, что сообщение руководителя о времени окончания совещания сокращает его продолжительность до 10%. Причины этого явления чисто психологические – участники совещания быстрее собираются с мыслями, не тянут с выступлениями, т.е. информация об окончании совещания играет определенную активизирующую и дисциплинирующую роль.

Если на проведение совещания запланировано больше одного часа, то через каждые 40–50 минут надо делать перерыв и по возможности менять формы работы (индивидуальная работа, групповая работа, дискуссия, отдельные выступления и т.д.).

Совещания часто затягиваются потому, что возникшим проблемам не находятся решения. В таком случае руководитель должен добиваться, чтобы участники зафиксировали для себя промежуточный результат (что прояснилось, о чем договорились и т.д.), установить соответствующие индивидуальные задания и срок, когда вопрос будет обсужден вторично. Одновременно надо уточнить ход следующего обсуждения с учетом работы, проделанной в промежутке между совещаниями.

Основные ошибки, допускаемые при определении продолжительности совещания:

• не регламентируется продолжительность совещания
• не соблюдается установленная продолжительность совещания
• совещания планируются слишком продолжительными
• не делаются перерывы
• не ограничивается время на доклады и выступления
• неумение кратко и ясно излагать свои мысли

В заключение приведем пример Н.Паркинсона о причинах нецеленаправленного использования времени на совещаниях, истоки которого кроются уже в определении его состава. Для обсуждения проекта строительства атомного реактора стоимостью в 5 миллионов долларов комиссия потратила 5 минут. Из 11 членов комиссии 4 не знали, что представляет собой реактор, другие 4 не знали, где он применяется. Следовательно, никакого обсуждения не могло возникнуть, и представленное предложение было принято. Далее комиссия обсуждала проект хранилища для велосипедов стоимостью 2350 долларов. Ввиду того, что все знали, о чем идет речь, и каждый имел свое мнение, то обсуждение длилось 45 минут. В-третьих, обсуждался вопрос об организации обедов, стоимость которых составляет пару долларов. Обсуждение этого вопроса затянулось еще больше.

Определение места проведения совещания («Где?»)

Место проведения во многом зависит от вида совещания. Оперативное совещание рекомендуется, как правило, проводить там, где находится основное место работы его участников. Для проведения производственных совещаний и собраний подходит большое помещение или актовый зал. Самые высокие требования предъявляются к месту проведения проблемного совещания, при этом наиболее распространенными являются два варианта:

• проблемное совещание проводится 1–2 раза в месяц с продолжительностью 2–3 часа в конце рабочего дня в специально предусмотренном для этого помещении
• проблемное совещание проводится раз в квартал или полугодие как выездное, продолжительностью 2–2,5 дня, причем местом его проведения, как правило, является база отдыха предприятия (в зарубежных странах, как правило, гостиница)

Основные ошибки, допускаемые при определении места проведения совещания:

• слишком много совещаний проводится в кабинете начальника
• в ходе совещания ведутся телефонные разговоры и даже принимаются посетители
• помещение для совещания не оборудовано соответствующим образом

Определение времени проведения совещания («Когда?»)

Время проведения совещания должно быть традиционным. Отклонения от этого допускаются лишь в исключительных случаях.

Наиболее подходящее время для начала оперативного совещания – первый час после начала рабочего дня, производственное совещание и собрание лучше всего провести до обеденного перерыва, а проблемное совещание – перед окончанием рабочего дня.

Основные ошибки, допускаемые при установлении и использовании времени совещания:

• проведение оперативного совещания сразу после начала рабочего дня
• проведение совещания после окончания рабочего дня
• несоблюдение времени, установленного для начала совещания

7.4. Оптимизация совещаний

Из мудрости вытекают следующие три особенности: выносить прекрасные решения, безошибочно говорить и делать то, что следует.

Демокрит

Если не высказаны противо­положные мнения, то не из чего выбирать наилучшее.

Совещания: назначение и степень эффективности

Распространенность такой формы поиска решений, как совещание, объясняется тем, что подавляющее число плодотворных идей - результат обмена мнени­ями, коллективного обсуждения того или иного во­проса.

Виды совещаний в зависимости от рассматриваемых на них вопросов: проблемные; инструктивные; опера­тивные.

Совещания - один из наиболее дорогостоящих ви­дов управленческой деятельности. Это обусловлено сле­дующими причинами: совещаются обычно руководи­тели, то есть самые высокооплачиваемые работники; при этом имеют место потери времени, связанные с необходимостью сбора участников, разбивается рабо­чий день; во многих случаях чрезвычайные происше­ствия на производстве происходят во время отсутствия руководителя на своем рабочем месте; некоторых лю­дей совещания «расхолаживают», выбивает из рабоче­го ритма.

Вторая проблема состоит в том, что в большинстве своем совещания оказываются неэффективными. На­пример, в США, по оценкам специалистов, 90 % совещаний не достигают цели. По-видимому, и в других странах дело обстоит не лучше. Есть и проблема ответ­ственности за принимаемые решения: некоторые ру­ководители рассматривают совещания как способ ухо­да от персональной ответственности, что наносит немалый вред делу.

Важнейшая проблема - сокращение затрат рабочего времени на проведение совещание.

В США, например, применяется такой способ: в комнате совещаний устанавливают электронное таб­ло, показывающее текущую длительность заседания и стоимость его с нарастающим итогом (показания ме­няются ежеминутно). Такое напоминание хорошо дей­ствует на деловых людей, умеющих считать время и деньги.

Другой путь рационального использования рабочего времени - сокращение числа совещаний. В Японии, например, используется прием, называемый «кингсё». Собирают письменные отзывы о проекте решения. Это позволяет руководству решить вопрос без проведения совещания или устроить встречу с очень узким кругом лиц.

Такой прием появился у нас в первые годы совет­ской власти - это называлось «пустить вкруговую». Так что кингсё - не оригинальное изобретение, а полез­ное заимствование из нашей отечественной практики.

Подведем итог вышесказанному: для сокращения длительности и повышения эффективности совещаний необходима их соответствующая подготовка.

Подготовка совещания

Цель совещания. Она является «началом всех начал»: чем конкретнее сформулированы цели совещания, тем более вероятен продуктивный результат. Расплывчатая формулировка- «обсудить состояние вопроса» - ни на что определенное не нацеливает. На многих совеща­ниях участники никак не могут ни о чем договорить­ся, так как говорят фактически о разных вещах.

Всегда ли нужны доклады. Доклад по обсуждаемому вопросу нужен далеко не всегда. Во многих случаях достаточно размножить и заблаговременно раздать уча­стникам информационную справку, содержащую не­обходимый фактический материал и проект решения. К тому же иногда доклад подобен хорошему снотвор­ному.

Если все же доклад необходим, при его подготовке стоит воспользоваться рекомендациями, изложенны­ми в параграфе 7.2.

Повестка. Чем более тщательно она проработана, тем меньше длительность совещания, так как его уча­стники могут лучше подготовиться и вносить конкрет­ные предложения.

Целесообразно предварительно рассылать повестку предстоящего совещания. Признак плохого тона - при­глашение участников на совещание (чаще всего по те­лефону), когда приглашающий (секретарь или другой работник) толком не знает ни о цели, ни о повестке совещания.

Иногда можно и не проводить совещания - доста­точно размножить и разослать заинтересованным ли­цам письменную информацию очем-либо, которая зна­чительно эффективнее устной.

Не следует на совещаниях рассматривать вопросы, разрешимые в рабочем порядке. Совещание - это ра­бота коллективного разума, который не стоит отвле­кать на пустяки.

Круг участников. Оптимальное число участников со­вместного обсуждения - 5-7 человек. При большем количестве приглашенных резко снижается степень их участия (или отдачи) вобсуждении вопроса, увеличи­вается длительность совещания.

Один из законов Паркинсона гласит: «Чем больше людей, тем дольше дебаты». Однако нередки случаи, когда в погоне за ложно понимаемой престижностью собирают побольше людей. Некоторыми председатель­ствующими воспринимается чуть ли не как оскорбле­ние, когда приглашенный руководитель присылает вместо себя своего заместителя или специалиста по обсуждаемому вопросу. Для пользы дела руководитель сам решает, кто пойдет на совещание, что позволяет ему эффективнее распоряжаться своим рабочим временем, хотя отсутствие на совещании не освобождает его от выполнения принятых там решений.

Лучше всего при разнородной повестке совещания менять состав его участников: лица, чьи вопросы рас­смотрены, могут уходить с совещания, другие участ­ники приглашаются на соответствующее время в по­рядке рассмотрения вопросов.

Стоимость совещания. Исчисляется она следующим образом. Определяется число участников совещания, его продолжительность и часовая ставка каждого учас­тника. Найденная величина скорее всего многих не­приятно удивит.

Расчет производится по формуле:

где С - стоимость совещания, руб.; N - число участ­ников; Т - длительность совещания, ч; 5 ср - средне­месячная зарплата участников; Т^.ср - среднее число рабочих часов в месяц.

Время проведения. Хорошей традицией стало назна­чение времени совещаний с учетом графиков работы подразделений. Внеплановые совещания выбивают из ритма, не способствуют культуре делового общения, лишают их участников возможности осуществить за­планированное ими ранее.

Распределение совещаний по дням недели зависит от их вида: проблемные лучше всего проводить в сере­дине недели, когда имеет место наибольшая произво­дительность труда, инструктивные и оперативные - в конце недели или в понедельник (очень краткие).

Совещания, как правило,-лучше созывать во второй половине дня. Из теории биоритмов известно, что у че­ловека есть два пика повышенной работоспособности: первый - примерно с 9 до 12-13 часов, второй - меж­ду 16 и 18 часами. Совещания лучше приурочивать ко второму пику. Это послужит дополнительным факто­ром, побуждающим участников совещания работать быстро и эффективно, дабы не засиживаться допоздна.

Продолжительность совещания. Ее надо планиро­вать заранее и затем оповещать участников о времени его начала и окончания. У нас, к сожалению, это мало распространено, хотя столь эффективное средство за­дать необходимый темп совещанию позволяет сокра­тить его длительность.

Чтобы по возможности наиболее точно оценить про­должительность совещания с решением всех намечен­ных вопросов (а заканчивать совещания надо в обозна­ченное время!), целесообразно распределить время между вопросами в соответствии с повесткой дня, на­значить ответственных за их подготовку. Задача ответ­ственных - уложиться с решением вопросов в отве­денное время. Для них можно ввести даже материальные стимулы: премировать в тех случаях, когда вопрос ре­шен за меньшее время, и, наоборот, депремировать за превышение отпущенного времени.

Опыт показывает, что 30-40 минут вполне доста­точно для решения на совещании даже важного во­проса.

При разработке повестки совещания необходимо исходить из следующих рекомендаций: длительность проблемного совещания не должна превышать полутора-двух часов (после двух часов непрерывной работы большинство участников теряют интерес к решению рассматриваемой проблемы), инструктивных и опера­тивных совещаний - 20-30 минут.

Отметим, что оптимальная длительность совмест­ной умственной деятельности большого числа людей составляет 40-45 минут. Поэтому в системе образова­ния установлена длительность академического часа в 45 минут с обязательным последующим перерывом. У большинства людей физиологическая граница устало­сти при совместной работе составляет один час.

При работе без перерывов большинство участников чувствуют утомление. Так продолжается примерно 30-40 минут, затем у присутствующих улучшается са­мочувствие, и дебаты вспыхивают с новой силой. Но так как у большинства в последние полчаса внимание было отключено, выступающие зачастую начинают по­вторять предыдущих ораторов. Эту фазу совещания спе­циалисты называют «периодом отрицательной актив­ности». Она характерна тем, что человек становится неуправляемым, ко всему относится недоверчиво. Ре­шения, принимаемые в это время, обычно отличают­ся экстремизмом.

Если совещание продолжается без перерывов два часа, более 90 % участников согласятся с любым ре­шением, лишь бы побыстрее уйти.

Таким образом, оптимальная продолжительность совещания - не более часа. Если же обстоятельства дела требуют более длительной работы, следует обяза­тельно устраивать 5-10-минутные перерывы.

Помещение. Наилучшим местом для проведения со­вещания является специально оборудованное помеще­ние: с круглым столом, настенными часами, без теле­фона и селектора (телефон и селектор желательно иметь в соседнем помещении, чтобы можно было, не отвле­кая остальных, выходить и получать справки или при­глашать нужных специалистов).

Круглая форма стола способствует большей демо­кратичности обсуждения - она нивелирует служеб­ные статусы. (За вытянутым прямоугольным столом ближе к председательствующему садятся, как прави­ло, участники с более высоким должностным или лич­ностным статусом, а положение ведущего совещание подчеркивается его главенствующим местом за столом.) Неплохие возможности в этом плане дает трапецие­видный стол.

Если совещание проходит в кабинете руководителя (как это чаще всего бывает), необходимо отключить телефон и селектор (или хотя бы убавить громкость вызывающего зуммера), чтобы они не отвлекали, а тем более не раздражали участников совещания.

Помещение, где проходит совещание, должно иметь хорошую вентиляцию. При отсутствии должной вен­тиляции снижается производительность умственно­го труда (не менее чем на 10 %), а это влияет как на продолжительность совещания, так и на качество принятых на нем решений. Имеет значение и темпе­ратура в помещении: прохладный воздух способству­ет сокращению длительности совещания и, наобо­рот, температура выше обычной комнатной ведет к ее увеличению.

Оповещение участников . О повестке совещания луч­ше всего информировать всех приглашенных письменно (об этом мы уже говорили выше): меньше искажений, недопонимания, большая обязательность. В повестке дня следует указывать время начала и окончания со­вещания; место его проведения; четкую формулировку обсуждаемых вопросов; фамилии докладчиков, содок­ладчиков и ответственных за рассмотрение вопросов; время, отводимое на каждый вопрос; где можно по­знакомиться с предварительной информацией.

Наиболее эффективно обсуждение идет, когда предлагается готовый проект решения (один или не­сколько его альтернативных вариантов). Лицо, гото­вящее определенный вопрос, заинтересовано в том, чтобы заблаговременно иметь замечания по проекту решения, и сам процесс принятия решения ускоря­ется.

Проведение совещания

Задачи председательствующего. Главная задача пред­седательствующего на совещании - прийти по всем вопросам повестки дня к оптимальным решениям за минимальное время. Для этого он должен обеспечить максимальную отдачу от каждого участника и придать конструктивный характер обсуждению в целом.

У председательствующего имеются большие возмож­ности для управления ходом выработки решения, но они не всегда используются в полном объеме. Соблю­дение процедурных моментов упорядочивает ход сове­щания. Начинаться и заканчиваться оно должно строго в назначенное время.

Руководство ходом заседания . Как правило, сове­щание начинается председательствующим традицион­но: «Кто желает выступить по первому вопросу?». Обычно первыми берут слово люди более авторитет­ные, уверенные в себе, занимающие более высокое служебное положение и старшие по возрасту, которые задают тон и направленность обсуждению. Однако пред­лагаемые ими решения нередко традиционны. Неожиданные, нестандартные предложения чаще исходят от более молодых их коллег. Но после выступлений «мэт­ров», особенно выдержанных в безапелляционном тоне, у молодых пропадает желание высказывать свою точку зрения, не совпадающую с уже провозглашенной. Та­ким образом, совещание лишается свежих идей и вме­сте с тем приобретает пассивных наблюдателей, бес­цельно тратящих драгоценное время (говорят, что именно на плохо организованных совещаниях и засе­даниях возникли такие игры, как «морской бой», «кре­стики-нолики», «литературная балда» и др.).

Как председательствующему избежать этого? Ему надо организовать такой порядок выступлений, при котором их очередность будет обратной авторитету и положению выступающих, тогда ни на кого не будет довлеть уже высказанное суждение более авторитет­ных лиц.

Другой способ повысить активность участников со­вещания - дать каждому высказаться. Ясно, что это возможно при относительно небольшом числе совеща­ющихся. Участник ни разу не высказался - стоило ли его вообще приглашать? Надо знать, кто может внести полезное предложение. Сократится количество заседа­ющих, а это уже само по себе неплохо!

В распоряжении председательствующего есть еще одно средство - регулировать направленность, дело­витость выступлений. Не следует допускать отклоне­ний от существа дела, затягивания речей, стимулируя конкретность, содержательный анализ вопроса и ре­альные предложения. Если начало обсуждения выяви­ло явную неподготовленность вопроса к обсуждению, необходимо тут же снять его с повестки дня, а в про­токоле записать замечания готовившему вопрос за про­явленную им халатность.

К сожалению, лишь немногие умеют сжато и ясно излагать свои мысли. Для этого необходима тщатель­ная подготовка к выступлению: на основе системати­зации и анализа материала отделить главное от вто­ростепенного, найти взаимосвязи и, как результат, предложить аргументированное решение.

Нередко речи выступающих без подготовки не несут никакой новой информации, а когда те доходят до главного, интерес слушателей уже пропадает. Поэтому задача председательствующего - не только соблюдать временной регламент, но и следить за эффективным использованием времени каждым выступающим, не по­зволять нарушать установленный регламент.

Чтобы не злоупотреблять вниманием слушателей, издавна использовались специальные приемы. Напри­мер, в некоторых племенах выступающий должен был стоять на одной ноге, поэтому он и старался говорить покороче. В датском парламенте есть специальное при­способление, поднимающее трибуну все выше и выше, по мере того как оратор продолжает речь по истече­нии отведенного ему времени. Смех и советы присут­ствующих являются столь неприятным аккомпанемен­том, что мало кто пожелает испытать эту процедуру на себе.

Некоторые специалисты считают, что председатель­ствующему необходим помощник, который следил бы за соблюдением регламента. Например, он делает знак выступающему и председательствующему - «время ис­текло».

В помощь докладчику можно ставить песочные в со­ответствии с принятым регламентом выступлений.

Многое в процессе коллективного поиска оптималь­ного решения зависит и от тональности, в какой идет обсуждение. Некоторые люди отличаются излишней категоричностью, безапелляционностью в своих суж­дениях, в том числе и в отношении предложений, исходящих от других. Дискуссия становится борьбой честолюбий, способной «похоронить» новый, неорди­нарный подход к решению вопроса. Поэтому задача председательствующего - следить за корректностью выступлений.

Еще большая опасность исходит из резких, бестакт­ных высказываний одних участников по поводу других. Председательствующий должен самым решительным образом пресекать проявления излишней эмоциональ­ности присутствующих. Заинтересованный в активном участии «пострадавшего» в дальнейшем обсуждении, он может поднять его статус подчеркнуто уважитель­ным обращением к нему.

Нежелательные выпады может спровоцировать не­удачное размещение участников совещания. При про­чих равных условиях чаще начинают конфликтовать люди, сидящие напротив друг друга, и реже - сидя­щие рядом. Председательствующий, зная характеры приглашенных на совещание и сложившиеся (точнее - не сложившиеся) их взаимоотношения, может тактично влиять на размещение присутствующих, рассаживая их так, чтобы они не могли вдруг «сцепиться» и поме­шать конструктивной работе.

О перерывах. Как уже отмечалось, при совещании длительностью более двух часов необходимы переры­вы, устраивать их следует исходя из того, что опти­мальное время непрерывной совместной умственной деятельности людей составляет не более 40-45 минут. Если число участников невелико, целесообразны ко­роткие перерывы через каждый час работы, а если приглашенных много - удлиненные перерывы через каждые полтора-два часа (за это время все желающие могут выйти, а затем войти и опять занять свои места).

Однако перерывы на совещаниях устраивают не все­гда: то ли организаторы не воспринимают их надоб­ность всерьез, то ли хотят воспользоваться усталостью слушателей, согласных с любым решением вопроса.

О курении во время совещаний. Когда, например, в Польше ввели запрет на курение во время совещаний, их продолжительность сократилась на 40 %. Стоит за­думаться, не правда ли?