Стратегия компании. Реферат: Стратегия развития предприятия на примере Осуществить выбор стратегии бизнеса пример

Стратегия развития предприятия - это путь достижения поставленных целей и реализации задач. Это долгосрочный план без конкретизации этапов, методов и тактических действий. Разработка стратегии необходима для адаптации бизнеса к меняющейся внешней и внутренней среде в условиях рынка.

Стратегия как часть планирования

Выбор стратегий развития предприятия - это часть системы прогнозирования и планирования, сложившейся на данном предприятии.

Чем дольше и слаженней работает служба планирования, тем точнее и адекватней будет выбор стратегии, реализация которой позволит предприятию стабильно развиваться и прочно удерживать свою рыночную нишу.

Выбору стратегии всегда предшествует сбор информации о состоянии внешней и внутренней среды. Под внешней средой понимается состояние всех процессов, которые могут оказать влияние на эффективность работы данного предприятия. К ней относятся:

• состояние рынка продукции, выпускаемой предприятием;
• состояние рынка продукции, которая может заменить собой продукцию предприятия;
• покупательская способность населения в целом и в частности относительно продукции предприятия;
• перспективы и факторы изменения покупательской способности населения;
• географические и демографические факторы, влияющие на реализацию продукции;
• политическая ситуация;
• законы и нормативы различных иерархических уровней;
• стратегия развития государства.

Информация о внутренней среде, казалось бы, есть всегда и не нуждается в сборе, хотя всегда требует анализа. Однако проводить анализ работы большого предприятия только по данным отчетов подразделений не всегда эффективно. Для того, чтобы точно знать состояние организации на момент выбора стратегии, необходимо проводить внутренний аудит выбранной направленности.

Выбор стратегии осуществляется на переходе из прогнозирования в планирование. Прогноз развития предприятия, страны, региона, человечества - это разнообразие вариантов сценариев развития. Выбор одного из сценариев и есть выбор стратегии.

Виды стратегий предприятия

Стратегии предприятия в наиболее общем виде:

• стратегия роста;
• стратегия ограниченного роста;
• стратегия сокращения;
• стратегия ликвидации;
• смешанные стратегии;
• стратегия развития продукта;
• стратегия развития отрасли.

Однако на крупных предприятиях, а особенно на предприятиях с большим количеством филиалов, возможно формирование стратегий по структурным частям, отраслям, сферам деятельности. При этом все они могут не совпадать с общей стратегией и даже противоречить ей.

В более дробных вариантах выделяют следующие стратегии:

• дифференциации, то есть создание такого продукта или услуги, которые обладали бы абсолютной новизной в рамках данной организации;
• абсолютного лидерства в издержках, что предполагает захват рынка с помощью предложения продукта по заниженным ценам за счет минимизации затрат;
• фокусирования или сосредоточения на рынке товара из определенного сегмента рынка.

Чаще всего предприятия, особенно крупные, выбирают смешанные стратегии. Они могут реализовываться в виде сочетаний следующих видов стратегий.

Прогрессивной - подразумевает рост предприятия за счет формирования структур, которые находятся между производителем и конечным потребителем.

Регрессивной - предполагает рост за счет приобретения новых сырьевых ресурсов и их поставщиков.

Горизонтальной - это действия по поглощению фирм-конкурентов или установлению жесткого контроля за их деятельностью на рынке.

Риски и неопределенности при выборе стратегии

Выбор любой стратегии сопряжен с определенными рисками. Это связано с большой динамикой условий рынка и с принципиальной невозможностью абсолютно точного прогноза. Любой прогноз - это диапазон, в котором колеблется маятник событий, условий и факторов. Усилиями прогнозистов можно сузить этот диапазон, но никто не сможет свести его к состоянию точки. Однако даже точка - это тоже пространство.

Можно выделить следующую иерархию рисков в принятии решений.

1. Неограниченный рост. Стратегия может быть принята только на небольшой период времени. Риск состоит в возможности быстрого перепроизводства, заполнения рыночных ниш и снижения темпов развития вплоть до стагнации.
2. Сокращение. Риск состоит в потере важных структур, направлений, технологий, части ассортимента, направления развития и т.п. Эти потери могут быть обусловлены неверным прогнозом или появлением новых факторов и условий.
3. Ликвидация. Казалось бы, рисков в ликвидации не может быть по определению, поскольку если предприятие ликвидировано, то рисковать уже нечем. Однако ликвидация, основанная на неверных прогнозных расчетах, чревата потерей капитала для акционеров и владельцев, а также невосполнимой и нерациональной потерей при ликвидации части предприятия.
4. Умеренный рост. Это стратегия острожных мелких шагов. Она не сулит больших прибылей, но минимизирует вероятность потерь.

Со времен появления промышленного производства минимизация рисков, убытков и потерь волновала умы ученых и практиков.

Ко второй половине XX века человечество, пройдя через войны, революции и глобальные кризисы, нашло решение этой проблемы. Минимизировать риски возможно только с помощью системы планирования.

Развитие этой идеи реализовалось в различных формах и методах планирования. Самой эффективной формой планирования, как оказалось, является непрерывное планирование, когда в рамках иерархии планов (стратегические─долгосрочные─среднесрочные─краткосрочные) осуществляется постоянное краткосрочное планирование. Его суть состоит в ежемесячном принятии планов на год или иной период по результатам анализа ситуации и выполнения ранее принятого плана. Однако такое планирование возможно только в условиях крупного предприятия или его системы. Мелкие производители себе такой мониторинг позволить не могут, поэтому им приходится корректировать стратегии в рамках календарного планирования, что тоже может быть эффективно.

Алгоритм разработки стратегии

Разработка стратегии развития предприятия или ее структур - это сложный многоступенчатый процесс. Он состоит из следующих этапов.

1. Определение миссии предприятия в рамках разрабатываемой стратегии. Под миссией понимается место и роль предприятия в современном обществе. Миссия - это ответ на вопрос «зачем обществу это предприятие?». Пример миссии: удовлетворение потребности населения в том или ином виде товаров или услуг.
2. Цель разработки стратегии всегда состоит в повышении управляемости бизнеса и стабилизации его положения на рынке.
3. Решаемые задачи. Задачи - это этапы продвижения к цели при выполнении миссии. Они могут заключаться в:

• формировании образа компании в новых стратегических условиях;
• разработке карты целей и счетной карты показателей;
• разработке плана реализации стратегии на долгосрочный, среднесрочный и краткосрочный период;
• разработке плана-графика реализации стратегии на 1 год и менее.

1. Формирование содержания стратегии. Это могут быть:

• описание сильных и слабых сторон в деятельности предприятия;
• оценка возможностей и угроз;
• причинно-следственные связи между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами стратегии;
• составление карты решений в условиях альтернатив (пример: сильные стороны/возможности, слабые стороны/возможности, сильные стороны/угрозы, слабые стороны/угрозы);
• составление иерархии стратегических, среднесрочных и оперативных целей;
• выявление показателей, характеризующих цели различных периодов;
• описание последовательности и трудоемкости выполнения решений;
• назначение ответственных исполнителей.

1. Работа экспертной группы по разработке стратегии.

На предварительном этапе создается рабочая группа с распределением обязанностей, календарных сроков и стадий рабочего процесса экспертов.

Первая стадия. Разрабатывается методика оценки внутренней и внешней среды предприятия для обеспечения возможности сравнения и обобщения. По единому шаблону работают все члены экспертной группы.

Вторая стадия. Оценка внешней среды предприятия с точки зрения возможностей и угроз в развитии бизнеса. Каждый член экспертной группы работает самостоятельно.

Третья стадия. Коллективная экспертная оценка сильных или слабых сторон, возможностей и угроз перспектив развития предприятия. По результатам оценки вырабатывается единая позиция и разрабатывается иерархия угроз и возможностей.

Четвертая стадия. Выявление причинно-следственных связей между парами объектов с описанием обратных связей, а затем аналогичным образом определений связей между этими парами.

Пятая стадия. Установление причинно-следственных связей между сильными сторонами, возможностями и угрозами.

Шестая стадия. Составление шаблонной матрицы для экспертной оценки сценарных решений.

Седьмая стадия. Оценка изменений во внутренней среде предприятия в связи с принятием того или иного сценария развития.

Восьмая стадия. Принятие коллективных решений с применением методик мозгового штурма.

Девятая стадия. Определение сроков и этапов реализации выбранной стратегии, формирование карты стратегии.

Стратегия предприятия считается принятой, если она закреплена приказом. Алгоритм принятия стратегии в деталях зависит от размеров и возможностей предприятия, а также от радикальности прогнозируемых изменений при принятии новой стратегии.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Московский государственный индустриальный университет

(ГОУ МГИУ)

Курсовая работа по предмету: основы менеджмента

на тему: Стратегия развития организации на примере предприятия ОАО «БЛМЗ»

Ф.И.О Выполнил: Кучеров О. А.

Номер группы: Дв07М22п-б

Преподаватель: д. э. н, профессор Семенова А. А.

ВВЕДЕНИЕ

Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование,чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Быстрое развитие экономики во второй половине ХХ в. в странах с рыночной экономикой привело к резкому обострению конкуренции и интенсивному поиску методов конкурентной борьбы. Одним из действенных способов оказался стратегический менеджмент инструмент управления бизнесом в перспективе. Управление стратегией предусматривает выбор миссии, определение стратегии, анализ её качества и реализацию стратегии.

Любое предприятие действует в постоянно изменяющейся внешней среде. Чтобы эффективно функционировать, организация должна не просто подстраиваться под меняющиеся условия, но и прогнозировать их изменения и заранее разрабатывать свои действия в отрасли.

Для того, чтобы предприятие всегда действовало в соответствии со своими целями и миссией, оно должно иметь некоторую стратегию.

Цель курсовой работы состоит в анализе деятельности организации, выявлении ее целей, определении стратегии развития рассматриваемой компании и разработки рекомендаций для проведения мероприятий по реализации стратегии. Объектом исследования данной работы является хозяйственная деятельность ОАО «Балашихинский литейно-механический завод».

ОАО «БЛМЗ» занимает достаточно прочные позиции на российском рынке. Однако в настоящее время в связи с некоторыми видоизменениями, которые происходят на рассматриваемом рынке, данной организации необходимо разработать стратегию дальнейшего развития, которая бы способствовала росту ее конкурентоспособности, эффективности и прибыльности.

1. Стратегия развития организации.

1.1 Стратегическое управление организацией.

Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегия, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

· анализ среды

· определение миссии и целей

· выбор стратегии

· выполнение стратегии

· оценка и контроль выполнения

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий. Состоит из анализа макроокружения, анализа конкурентной среды и анализа внутренней среды.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов – определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

Выбор стратегии - этот процесс считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

1.2. Стратегическое планирование.

В стратегическом управлении и планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

Планирование вызывает все больший интерес у развивающихся фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий.

Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Например, архитектонику организации могут составлять:

· технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности;

· оборудование, его возможности и мощности по переработке и передаче информации;

· структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения;

· организационные задачи отдельных групп и лиц;

· внутренние системы и процедуры;

· организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения.

Качество персонала определяется:

· отношением к изменениям;

· профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т.п.;

· умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности:

· умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений:

· мотивацией участия в стратегической деятельности.

Не обладая достаточно полной информацией о качестве персонала, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения организации; создать организационную структуру, способствующую стратегическим изменениям.

Система управления коммерческой организацией включает два взаимодополняющих вида управленческой деятельности - стратегическое управление, связанное с развитием будущего потенциала организации, и оперативное управление, реализующее существующий потенциал в прибыль. Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление функционирует на базе приростного поведения. В последнее время организации в большей степени испытывают нужду в одновременном использовании обоих типов поведения, для чего им необходимо создавать такую структуру своей архитектоники, которая бы позволила успешно развивать и предпринимательский и приростный типы организационного поведения.

Введение

Теоретические основы разработки и реализации стратегии фирмы

1 Типы стратегии бизнеса

2 Выработка и выполнение стратегии фирмы

Стратегия ООО «Крафт-Эксперт»

1 Общая характеристика ООО «Крафт-Эксперт»

2 Анализ внешней среды ООО «Крафт-Эксперт»

3 Разработка стратегии ООО «Крафт-Эксперт» и рекомендации по ее реализации

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Введение

Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

Как правило, в большинстве случаев, правильное стратегическое решение может привести предприятие к состоянию могущества. Стратегия организации постоянно развивается. Не всегда удается продумать заранее все до мелочей, и затем долгое время жить без изменений. Естественно, что процесс разработки стратегии всегда чувствителен и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров и бесконечное число других событий могут способствовать устареванию стратегии.

Стратегия развития предприятия в большинстве своем направлена на повышение конкурентоспособности предприятия.

Одним из главных направлений повышения конкурентоспособности предприятия будет стратегическое управление. Так существует три основных понятия стратегического управления: потенциал предприятия, конкурентоспособность, стратегия, т.е. степень использования потенциала, имеет непосредственную зависимость от стратегии предприятия, предопределяющую его конкурентоспособность. Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем экономическим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия.

Все это обуславливает актуальность выбранной темы и определяет объект, предмет, цель и задачи работы.

Объектом работы является ООО «Крафт-Эксперт», предприятие оптовой и розничной торговли канцелярскими товарами.

Предметом исследования является технология разработки и внедрения стратегии предприятия ООО «Крафт-Эксперт».

Цель работы - изучение теоретических основ стратегии предприятия и разработка стратегии развития для ООО «Крафт-Эксперт».

Для достижения поставленной цели нужно решить следующие задачи:

· Исследовать понятие стратегии развития предприятия

· Выявить особенности выбора стратегии развития предприятия

· Провести диагностику развития бизнеса ООО «Крафт-Эксперт».

· Проанализировать факторы внешней среды: прямого воздействия - поставщики, потребители, конкуренты, законы и государственные органы; косвенного воздействия - состояние экономики, политические и социокультурные факторы, научно-технический прогресс и международные события.

· Реализовать выбор стратегии развития предприятия из ряда предложенных альтернативных решений и разработать необходимые рекомендации по реализации выбранной стратегии развития предприятия и стратегическому контролю.

При выполнении работы были использованы технологии теории управления и стратегического менеджмента, основанные как на теоретических исследованиях, так и на практическом опыте ведущих зарубежных и отечественных специалистов по вопросам управления организацией. Задействованы работы авторов: Виханского О.С, Наумова А.И., Томпсона А.А., Стрикленда А.Дж., Мескона М.Х.

Применен анализ внутренней и внешней среды организации с помощью метода «SWOT» - широко признанным подходом, позволяющим установить линии связи между силой и слабостью, присущие организации, и внешними и внутренними угрозами и возможностями. Данные установленные связи используются для разработки и выбора стратегии развития предприятия.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников литературы и приложений.

В первой главе данной работы исследовано понятие стратегии развития, проведен анализ существующих стратегий развития, представлена методика выбора стратегии развития предприятия.

Во второй главе проведено исследование бизнеса ООО «Крафт-Эксперт», проведен анализ внутренней и внешней среды организации, проведен анализ конкурентов, поставщиков и в целом конкурентоспособности фирмы, сделан выбор стратегии развития, произведена оценка данной стратегии и приведены рекомендации по реализации стратегии и стратегическому контролю.

1. Теоретические основы разработки и реализации стратегии фирмы

1.1 Типы стратегии бизнеса

Цикл стратегического управления состоит из пяти управленческих процессов, между которыми существует как прямая, так и обратная связь, и соответственно обратное влияние каждого на остальные и на всю совокупность. В этом заключается важная особенность структуры стратегического управления, схема которого изображена на рисунке 1.

Рис. 1. Структура стратегического управления

Определение бизнеса и функционального назначения (миссии) организации.

Определение бизнеса организации предполагает определение удовлетворительной потребности, определение потенциальных потребителей и определение способа удовлетворения потребностей потенциальных потребителей.

Другими словами необходимо ответить на вопрос: «Что, для Кого и Как мы удовлетворяем?»

Формулировка миссии организации так же может быть получена при ответе на вопрос: «Кто мы, что мы делаем и куда движемся?» Миссия будет эффективной, если может помочь организации стать лучше, в ней отражено истинное видение будущего организации, и ее разделяет большинство сотрудников организации.

Разработка долгосрочных и краткосрочных целей организации.

Долгосрочные цели организации определяются на 3 - 5 лет и более, краткосрочные на 1-2 года. Иногда на предприятиях не распределяются цели на долгосрочные и краткосрочные, а формируются цели высшего порядка, называемые стратегическими, например: оставаться доминирующем лидером, как производителя товара А; интенсифицировать усилия компании по производству товаров В; повышать прибыльность за счет улучшения качества продукции и т.д.

Разработка стратегии организации.

В стратегическом управлении выделяют четыре уровня стратегии в организации:

а) корпоративный - присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса (концернах, конгломератах). Здесь принимаются решения о продажах, ликвидациях, перепрофилировании отдельных сфер бизнеса, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

б) сферы бизнеса - уровень первых руководителей независимых организаций или входящих в состав диверсифицированных организаций, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса.

в) функциональный - уровень руководителей функциональных сфер, финансов, маркетинга, производства и т.д.

г) линейный - уровень руководителей подразделений организации или представительств, филиалов.

Принцип иерархической подчиненности координирует стратегическое управление на всех уровнях. Стратегический план нижнего уровня должен разрабатываться на основе стратегического плана, как правило, первого верхнего уровня. При этом приходится решать такую проблему, как различие интересов различных функциональных подразделений.

Реализация стратегии организации

Для успешной реализации выбранной стратегии необходимо, чтобы цели и планы стратегии были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Так же необходимо, чтобы руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели.

Оценка эффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов.

На данном этапе осуществляется сравнение достигнутых результатов с запланированными, и проводится коррекция предшествующих этапов в зависимости от состояния и требований основных объектов окружения. Основным критерием оценки выбранной стратегии является следующая оценка - приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей.

Также оценивается - насколько выбранная стратегия соответствует потенциалу и возможностям фирмы, персонала, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Обобщая вышеизложенное, следует отметить, что стратегии развития предприятия, их разработка, выбор и программа выполнения это составной - наиболее ответственный этап стратегического управления, важнейшая функция в управлении организации, обеспечивающая длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях.

В стратегическом управлении стратегия понимается как «долгосрочное качественное определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям» .

Разнообразие стратегий, применяемых в теории стратегического управления, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков стратегии предприятия существенны следующие: уровень принятия решений; базовая концепция достижения конкурентных преимуществ; стадия жизненного цикла отрасли; относительная сила отраслевой позиции организации; степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе; стремление высшего руководства к повышению статуса предприятия в отрасли.

Также усложняет классификацию тот факт, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков.

Признаки классификации стратегий развития предприятия:

· принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

· принадлежность к стратегии управления портфелем сфер бизнеса (портфельные или корпоративные стратегии);

· принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные).

Глобальные стратегии конкуренции.

При организации бизнеса в какой-либо сфере, сущность глобальных стратегий конкуренции хорошо видна при сопоставлении двух фактов:

Первый: Удельная себестоимость произведенной продукции зависит от:

· производственного эффекта масштаба (себестоимость продукции до определенного объема убывает, затем растет);

· производственного эффекта освоения (удельная себестоимость снижается по мере увеличения объема произведенной продукции).

Второй: Рынок товара с определенным назначением может быть сегментирован. При этом емкость сегмента обратно пропорциональна цене товара сегмента.

Сочетание этих фактов между собой позволяет иметь различные варианты снижения цены на произведенный продукт без потери его качества, что дает возможность успешно конкурировать на конкретном рынке сбыта.

Стратегия минимизации издержек.

Наиболее важным источником минимизации издержек является установление оптимального значения объема производства (производственный эффект масштаба), продвижения и сбыта (маркетинговый эффект масштаба).

При большей загрузке увеличивается износ оборудования, при меньшей увеличивается себестоимость продукции.

Недостатком стратегии минимизации издержек является относительное противоречие со стратегией дифференциации. Оно частично устраняется применением гибкого производства, для чего необходимы:

а) низкие издержки перестройки и переналадки производственного оборудования;

б) максимальное проявление производственного эффекта масштаба при небольших объемах производства.

Стратегия дифференциации.

Стратегия дифференциации базируется на производстве обширного ассортимента товаров одного функционального назначения. Это позволяет организации увеличить спрос на свою продукцию.

Дифференциацию можно разделить на два вида:

Горизонтальная (цена примерно одинакова, средний уровень дохода потребителей одинаков);

Вертикальная (цены и средний уровень дохода потребителей разный).

Применение стратегии дифференциации дает успех при преобладании неценовой конкуренции, и отраслевой рынок имеет сложную структуру.

Недостатки стратегии дифференциации:

Увеличение себестоимости продукции за счет невозможности использования достоинств эффектов масштаба;

появление на рынке более дешевых подделок;

усиление ценового аспекта в конкуренции.

Стратегия фокусирования.

Стратегия фокусирования предполагает ориентировать деятельность предприятия на удовлетворение потребностей особого узкого сегмента потребителей, характеризующегося особыми потребностями.

Успех данной стратегии зависит от:

Существования большой группы потребителей, чьи потребности в товаре с определенным назначением отличаются от среднестатистических;

Существования небольшой группы клиентов, имеющих нестандартные потребности, которые не удовлетворены в должной мере;

ресурсы организации не позволяют обслуживать большие группы потребителей со стандартными потребностями.

Недостатки стратегии фокусирования:

Исчезновение различий в значимых для потребителей целевого сегмента на общий рынок;

Усиление дифференциальных тенденций среди организаций, действующих на рынке.

Стратегия инноваций.

Стратегия инноваций предполагает создание новых товаров или технологических процессов, или удовлетворение существующих потребностей новым методом.

Организации, применяющие эту стратегию, создают конкурентное преимущество и возможность получения сверхприбыли за счет увеличения рентабельности продажи или создания нового круга потребителей. Другим вариантом является продажа новых технологий другим организациям.

Недостатком стратегии инновации является большая доля риска. Основным способом снижения риска является поэтапное финансирование по результатам предшествующих этапов, при чем каждое следующее включение обычно больше предыдущего. Данная стратегия используется чаще малыми фирмами, имеющими лишь две альтернативы - победить или проиграть, а поэтому почти ни чем не рискующие.

Стратегия оперативного реагирования.

Эта стратегия обеспечивает успех путем быстрого реагирования на изменения во внешней среде. Для обеспечения новых потребностей рынка продукцией, необходимо затратить время. Организации, использующие эту стратегию, производят адаптацию новой продукции в максимально короткие сроки. Если при этом это будет сделано быстрее своих конкурентов, ей предоставляется получение дополнительных прибылей.

Стратегии оперативного реагирования отдают предпочтение чаще всего организации занимающиеся подделкой фирменной продукции всемирно известных производителей.

Корпоративные (портфельные) стратегии.

Портфель бизнесов как целое существенно отличается от простой суммы составляющих его бизнесов. Формируя портфель бизнесов, мы оптимизируем рентабельность, денежные потоки, риски и др.

Стратегия связанной диверсификации.

Стратегия связанной диверсификации осуществляется путем включения в портфель бизнеса организации новых его направлений посредством:

· приобретения организаций;

· создания новых организаций;

· слияния организаций;

· создания совместных организаций.

Использование диверсификации в одном портфеле сфер бизнеса может привести к синергетическим эффектам, т. е. возрастанию эффективности деятельности в результате соединения, слияния отдельных частей в единую систему. Они проявляются в снижении объединенных корпоративных издержек и возникающие за счет многофункционального использования ресурсов. Синергетические эффекты в стратегическом управлении называются стратегическими соответствиями и определяются как сходные статьи затрат в структурах издержек различных организаций, имеющих один портфель бизнеса, которые могут трансформироваться друг в друга. В стратегическом управлении имеются следующие стратегические соответствия:

· маркетинговые (единый клиент, единые географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики, сходные торговые марки, послепродажный сервис);

· производственные (единые производственные мощности, сходные технологии, НИОКР);

· управленческие (единые системы управления и обучения, менеджеры).

Пример маркетингового стратегического соответствия - это стоимость создания торговой марки. Организация располагающая известной торговой маркой затратит меньше ресурсов при продвижении нового товара по сравнению с организацией, не имеющей таковой, при прочих равных условиях.

Стратегия диверсификации может быть двух видов:

· связанная (предполагает наличие имеющихся стратегических соответствий между сферами бизнеса в него входящих);

· не связанная.

Связанно диверсифицированные организации называются концернами. На практике при общеэкономическом спаде большие шансы на выживание имеют именно концерны. Минимизация затрат становится первоочередной задачей, с которой концерны справляются лучше.

Стратегия несвязанной диверсификации.

Организации, осуществляющие несвязанную диверсификацию, называются конгломератами. Находящиеся в их портфеле сферы бизнеса между собой имеют слабые стратегические соответствия.

Преимущество стратегии несвязанной диверсификации заключается в снижении риска, т. е. различные отрасли могут одновременно находиться на различных фазах отраслевых жизненных циклов. Спады в одних компенсируются подъемами в других. Появляется возможность запланировано менять акценты на товарах и услугах, имеющих сезонный характер в зависимости от ожидаемого спроса.

Успех конгломерата зависит от предвидения и способности управленческого ядра выгодно распоряжаться компонентами портфеля сфер бизнеса.

Недостаток конгломерата, как уже было сказано выше, менее эффективная минимизация издержек в условиях экономического спада.

Стратегия откачки капитала и ликвидации.

Изменение во внешней среде или внутренние перемены могут приводить к тому, что одно из сфер бизнеса перестает быть рентабельной, и единственным правильным решением может быть прекращение ее деятельности. Рассмотрим варианты реализации этого плана:

Продать более не привлекательную организацию (в этом случае нужно найти организацию, сферы бизнеса которой имеет максимальное стратегическое соответствие);

Ликвидация (при этом варианте следует учесть, что стоимость распродаваемых по отдельности активов организации может быть ниже);

Банкротство (способ к которому нужно прибегать в самом крайнем случае, т. к. может пострадать имидж всего бизнеса).

Стратегия изменения курса и реструктуризации.

желание управленческого ядра корпорации улучшить эффективность функционирования портфеля или даже сохранить его существование является основным мотивом реализации стратегии изменения курса и реструктуризации.

Имеются следующие способы стратегии изменения курса:

· концентрирование на восстановлении прибыльности убыточных сфер бизнеса;

· изъятие ресурсов из слабых сфер и направление их в более перспективные («снять урожай»);

· введение режима экономии во всех сферах;

· продажа слабых сфер и приобретение привлекательных;

· смена отдельных менеджеров корпоративного уровня;

· мероприятия по повышению прибыльности во всех сферах бизнеса.

· Стратегия реструктуризации предполагает устранение одних сфер из портфеля и включение других.

Стратегия применяется в следующих случаях:

в корпорации отсутствуют долгосрочные перспективы из-за наличия в портфеле большого количества медленно развивающихся или угасающих и неконкурентоспособных сфер бизнеса;

Совет директоров решает изменить сферу бизнеса;

появление новых технологий, требуют занять позицию в новой перспективной отрасли;

продажа нескольких сфер бизнеса с целью приобретения новой перспективной отрасли;

основные сферы бизнеса теряют привлекательность.

Стратегия международной диверсификации.

Эта стратегия предполагает деятельность диверсифицированного портфеля на множестве национальных рынков. Широкое распространение она получила в середине 80-х годов, когда стало ясно, что «международные диверсифицированные компании имеют преимущество перед обычными международными компаниями». Такие компании «способны захватывать новые рынки и успешно конкурировать за счет продажи товаров в течении определенного промежутка времени по более низким ценам, покрывая убытки прибылью получаемой на уже освоенных рынках».

В этом случае может реализовывать стратегию глобализации, т. е. продвижение на всех рынках исключительно стандартизированных товаров и услуг. Яркий пример тому компания «Mc Donalds». Главное достоинство этой стратегии - снижение затрат на продвижение товара за счет создания имиджа организации, чьи товары и услуги хорошо известны во всем мире.

Наступательные и оборонительные стратегии.

К наступательной стратегии относят совокупность мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера. Оборонительные стратегии показывают мероприятия, носящие характер реакции.

Основные направления реализации наступательной стратегии.

Наступление на сильные стороны конкурента (получение доли рынка путем достижения превосходства над сильными сторонами более слабых конкурентов; свести на нет преимущества более сильных конкурентов путем снижения цен, использования сравнительной рекламы в рамках действующего законодательства, а так же наделение продукции качествами, важными для клиентуры конкурентов).

Здесь следует отметить, что адекватность применяемых действий должна определяться «запасом прочности» наступающей организации.

Наступление на слабые стороны конкурента (развитие бизнеса в географических регионах, не освоенных конкурентами; развитие направлений, которыми конкурент пренебрегает или с которыми не справляется; концентрация усилий на тех продуктах, где аналоги конкурента имеют невысокое качество).

Если организация подверглась нападению, ей необходимо предпринять ряд мер оборонительной стратегии:

Неуклонное укрепление конкурентной позиции (расширение продуктовой линии: запуск продукции с параметрами аналогичными к таковым у товаров конкурентов; поддержание низких цен; заключение эксклюзивных договоров с дилерами и дистрибьюторами; бесплатное или недорогое обучение персонала организации-потребителей по эксплуатации и продвижению товара фирмы; распространение слухов о грядущем снижении цен на продукцию или появлению новых моделей, что будет способствовать снижению вероятности переключения потребителей на товары конкурентов; увеличение сроков гарантии; активное участие в разработке и освоении новых технологий, патентование перспективных технологий и т. п.).

Стратегия вертикальной интеграции.

Стратегия, связанная с увеличением доли длины пути от поставки сырья до реализации готовой продукции конечному потребителю называется стратегией вертикальной интеграции. Обратная вертикальная интеграция предполагает движение назад к сырью, тогда как прямая вертикальная интеграция направлена вперед, то есть к доставленному потребителям товару.

Основным мотивом для проведения стратегии вертикальной интеграции является укрепление конкурентного преимущества организации за счет ослабления конкурентной силы поставщиков и потребителей.

Стратегия для отраслевых лидеров.

Текущее отраслевое лидерство определяется прежде всего величиной рыночной доли. Цель стратегии лидера - сохранение занимаемых позиций и приобретение статуса доминантного лидера (значительное превосходство над прочими организациями).

Можно выделить три основные стратегии:

· стратегия нападения по принципу «есть только два вида движения: вперед и назад» (поддержания инновационной деятельности, запуск новых технологий товаров, максимальное увеличение рыночной доли);

· стратегия укрепления и защиты, предполагающая создание таких условий, при которых конкурентам было бы сложно увеличивать рыночную долю за счет лидирующей компании (увеличение входных бартеров для новичков посредством интенсификации рекламных усилий, улучшения качества обслуживания, увеличения затрат на научные исследования, выход на рынок товара под собственной торговой маркой и т. д.);

· стратегия демократизации силы, предполагающая создание имиджа организации, не прощающей попытки конкурентов изменить расстановку сил (намеки о наказании любых агрессивных действий; при попытке конкурентов захвата части рыночной доли - еще большего снижения цены, больше рекламных усилий, больше дилерских скидок и т. д.)

Рассмотренные базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

1.2 Выработка и выполнение стратегии фирмы

Выбор стратегии - это главный момент всего стратегического управления. Ее выбор происходит после тщательного анализа всех внешних опасностей и новых возможностей, приведя с их учетом в соответствие всю внутреннюю структуру предприятия. Определить стратегию - значит принять решение по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, какое направление развития принять, какое место занимать на рынке. «Социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы ограничивают стратегические действия компании, которые она могла или должна предпринять» .

Процесс выбора можно разделить на три стадии:

· разработка (создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей, успех определяет разработка возможно большего числа альтернативных стратегий). Процесс выработки стратегии - совокупность последовательных мероприятий по формированию целей и действий организации с учетом динамичной, изменчивой и неопределенной среды для оптимального использования существующего потенциала и обеспечения восприимчивости к внешним требованиям»;

· доводка, выбор (стратегии дорабатываются до уровня, соответствующего целям организации, формируется общая стратегия);

· оценка (рассматриваются варианты в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения главных целей).

На определение стратегии влияет множество различных факторов. Рассмотрим основные ключевые факторы, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии:

Привлекательность отрасли и позиция фирмы в этой отрасли.

Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста, т.е. стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидерством. Если отрасль бурно развивается, то ставку нужно делать на стратегию концентрированного или интегрированного роста. К примеру, журнал «Эксперт» в рубрике «Передел собственности» приводит подобный факт, как мощная структура «Газпром» в нелегкой борьбе пытается приобрести в собственность Томский нефтехимический комбинат. Причина: «И мировая, и российская практика показывают, что наиболее эффективно работают вертикально-интегрированные компании: добыча сырья и глубинная переработка. Так получается наиболее эффективно и с точки зрения налоговой нагрузки, и с точки зрения издержек производства, и с точки зрения эффективности продаж».

Если же отрасль в упадке, то стоит остановить выбор на стратегии диверсификации. Слабые фирмы должны выбирать стратегии, которые могут привести к увеличению их силы, либо при отсутствии таковых покинуть данную отрасль.

В случае значительного усиления конкуренции, компания обязана предпринять меры по защите своих позиций. Такими действиями могут быть активное наступление на конкурентов, изменения в политике «Цена - стоимость - прибыль», внедрение новых технологий.

В зависимости от динамики роста рынка на продукцию (роста отрасли) и конкурентной позиции фирмы, Томпсон и Стрикланд предложили матрицу выбора стратегии, представленную на рисунке 2.

Состояние внешнего окружения и степень зависимости от внешней среды.

Внешняя зависимость, в ряде случаев, может играть наибольшую роль в выборе стратегии фирмы, по сравнению с остальными факторами. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием, условиями взаимодействия с природной средой, состояние экономики в стране и за рубежом и т.п.

Характер целей.

Какие цели ставит предприятие? Какими ценностями руководствуется при принятии решений? Ответ на эти вопросы определяет уникальность и оригинальность выбора стратегии применительно к каждой конкретной фирме.

Личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения высшего руководства.

На решения менеджеров часто влияют собственные взгляды на то, какими способами конкурировать, какое положение должна занимать фирма и какой имидж ей следует иметь. Иногда это влияние на стратегию происходит просто подсознательно. Профессор Эндрюс объяснил влияние личностных факторов на стратегию так: «Людям приходится вкладывать свое сердце в ее построение».

Внутренняя структура организации, сильные и слабые стороны организации и конкурентные возможности.

Критерием выбора альтернатив стратегий должно быть то, что компанией делается особенно хорошо. Не следует строить стратегии на основе не знакомых или малознакомых видов деятельности. Стратегия компании должна базироваться на том, что она хорошо делает (т.е. на организационной силе и конкурентных возможностях). Большая опасность для успеха стратегии - ориентироваться на то, что компания не так хорошо выполняет (т.е. на организационную и конкурентную слабость).

Рис. 2. Матрица Томпсона и Стрикланда

При выработке стратегии необходимо учитывать как положительные, так и отрицательные результаты предыдущих стратегий. К тому же в связи с переходом к новым стратегиям невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств. Поэтому необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно могут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

Временной фактор.

Фирма не в любой момент и не в любые сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появится возможность для этого. Та фирма, которая лучше научилась учитывать время и соответственно лучше умеет управлять процессами во времени, очень часто добивается успеха в осуществлении стратегии и, следовательно, успеха в конкурентной борьбе.

Исходя из указанного множества факторов, вырабатывают несколько стратегических направлений, из которых и делают окончательный выбор. Каждая стратегическая альтернатива представляет организации разные возможности и имеет разные затраты и результаты.

Начальным этапом в разработке стратегических альтернатив - является стратегическая сегментация. При ее применении делается анализ, предполагающий изучение внешнего окружения фирмы на предмет вероятных опасностей и открытия новых возможностей. Объектом такого анализа является стратегическая зона хозяйствования - отдельный сегмент внешнего окружения, в котором организация работает или желает получить выход. Из общего набора стратегических зон хозяйствования выбирается достаточно узкий круг, обеспечивающий максимально выгодные условия. Стратегическая сегментация внешнего окружения не ограничивается выбором соответствующих сегментов рынка. Успех организации зависит не только от рынка сбыта, но и от следующих понятий:

· зона стратегических интересов (альтернативные источники снабжения стратегическими ресурсами);

· группа стратегического влияния (государственные институты, общества, профсоюзы, ассоциации клиентов).

Таким образом, определение в стратегии - центральный момент стратегического планирования. Все многообразие стратегии, которое организации используют в реальной жизни, является различными модификациями нескольких базовых стратегий. Моментом окончательно завершающим выбор стратегии является анализ и оценка альтернативных вариантов. Необходимо выбрать такую стратегию, которая решала бы не сиюминутные задачи, а обеспечивало бы максимально эффективную работу организации в будущем. Выбранный способ стратегии должен быть тщательно исследован и изучен, то есть, учтены все имеющиеся факторы.

Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, так как выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководителя и оказывает глубокое влияние на все принимаемые им решения.

2. Стратегия ООО «Крафт-Эксперт»

2.1 Общая характеристика ООО «Крафт-Эксперт»

ООО «Крафт-Эксперт» активно развивающееся на челябинском рынке канцтоваров предприятие, созданное и действующее в форме общества с ограниченной ответственностью.

Компания расположена по адресу г. Челябинск, ул. Кирова, 19.

Основные направления деятельности компании «Крафт-Эксперт»:

оптовая торговля.

комплексное обслуживание организаций.

Компания работает только с крупнейшими производителями, которые несут ответственность за качество продукции и способна обеспечить эффективную логистику поставок товара и доступные цены.

Она предлагает широкий ассортимент продукции фирм лидеров мировой индустрии канцелярских и офисных товаров: «Erich Krause», «PILOT», «CITIZEN», «Parker», «Stabilo», «Koh-i-noor», «Centropen», «Proff», «KW-Trio», «HOPAX», «Kangaro», «Fellowes», «TRODAT», «Pigna» и др. Кроме того, «Крафт-Эксперт» активно сотрудничает с крупнейшими российскими производителями, выпускающими только качественную продукцию: «Hatber», «Стамм», «Луч», «Гамма», «Художественные материалы», «Архангельский ЦБК», «Полотняно-Заводская Бумажная Фабрика», «Туринский ЦБЗ», «СЗЛК» и др.

Политика компании строится на постоянном расширении и обновлении ассортимента товаров. Определяя ассортимент, руководство компании регулярно анализирует рыночную ситуацию и старается быстро реагировать на любые изменения конъюнктуры, поэтому почти всегда могут предложить партнёрам качественные товары по приемлемым ценам и обеспечить комфортные условия сотрудничества.

Миссией компании ООО «Крафт-Эксперт» является обеспечение юридических и физических лиц качественными кантоварами по доступным ценам.

Основной целью в долгосрочном периоде для ООО «Крафт-Эксперт» является достижение уровня 50% рынка канцелярских товаров Челябинской области.

Краткосрочной целью (на ближайшие 2 года) является создание базы постоянных партнеров и потребителей общим объемом не менее 20% рынка канцелярских товаров Челябинской области.

Цель ООО «Крафт-Эксперт», как и любого другого коммерческого предприятия, - извлечение прибыли, а также расширение рынка товаров и услуг и удовлетворение потребностей организаций в канцелярских товарах. Для достижения этой цели необходимо постоянно стремится к увеличению товарооборота, привлечению покупателей, улучшению качества обслуживания, расширению ассортимента реализуемых товаров, изучению покупательского спроса.

Для решения этих поставленных задач необходимо установление положительных взаимоотношений между служащими и клиентами. Характеризуя организацию деятельности компании необходимо остановиться на условиях работы с клиентами:

За каждым клиентом закрепляется персональный менеджер, который профессионально и в короткие сроки организует весь процесс покупки и доставки товара, с учётом специальных пожеланий клиентов.

Индивидуальные условия для постоянных клиентов.

Бесплатная доставка товара по г. Челябинску при сумме покупки свыше 2000 руб.

Доставка товара по г. Челябинску в течение 48 часов.

Возможность работы под заказ.

Торговый зал компании «Крафт-Эксперт»» является демонстрационной площадкой для корпоративных клиентов, где можно ознакомиться с товаром, и значительная часть корпоративных клиентов часто приходят через торговый зал. Специалисты считают, что без корпоративных продаж перспективы развития сетей канцелярских и офисных товаров нет. У этого канала сбыта есть ряд преимуществ перед розницей: организации являются основными потребителями канцелярских и офисных товаров, которые им требуются в значительном объеме. Кроме того, фактор сезонности здесь не играет значения.

Организационная структура управления предприятия имеет огромное значение при формировании и особенно реализации стратегии развития предприятия. Организационная структура ООО «Крафт-Эксперт» отражена на рисунке 3.

Рис. 3. Организационная структура Управления Компании «Крафт-Эксперт»

Анализ организационной структуры позволяет сделать вывод о том, что она сформирована по линейно-функциональному типу и достаточно оптимально.

С целью своевременного выявления и устранения недостатков в финансовой деятельности и нахождения резервов улучшения финансового состояния предприятия, проводит финансовые анализы с использованием современных программ 1С. Так анализ финансового состояния предприятия проводится в программе 1С «Финансовое планирование».

Деятельность ООО «Крафт-Эксперт» является прибыльной. Наличие у предприятия чистой прибыли, показанной на рисунке 4, свидетельствует об имеющемся источнике пополнения оборотных средств.

Рис. 4. Чистая прибыль (убыток)

Дебиторская и кредиторская задолженность.

Дебиторская и кредиторская задолженности представлены на графике. В течение года дебиторская задолженность снизилась, а кредиторская - повысилась.

Рис. 5. Краткосрочная дебиторская и кредиторская задолженность

Финансовая устойчивость.

Таблица 1. Коэффициент уровня собственного капитала

Анализ финансовой устойчивости ООО «Крафт-Эксперт» позволяет говорить о значительном запасе прочности, обусловленном высоким уровнем собственного капитала, который на конец анализируемого периода составил 0,139 (при рекомендуемом значении не менее 0,100) (табл. 1).

Таким образом, у ООО «Крафт-Эксперт» имеются возможности привлечения дополнительных заемных средств.

Платежеспособность.

При необходимости ООО «Крафт-Эксперт» сможет погасить в краткосрочном периоде свои текущие обязательства перед бюджетом и поставщиками за счет собственных денежных средств, производственных запасов, готовой продукции, дебиторской задолженности и прочих оборотных активов. Об этом свидетельствует значение показателя «Коэффициент покрытия» (коэффициент покрытия краткосрочной задолженности оборотными активами), который составил 0,821 при рекомендуемом значении от 0,80 до 1,50 (табл. 2).

Таблица 2. Коэффициенты платежеспособности

Кроме того, можно предположить, что со сроками выполнения обязательств предприятие справляется, или у предприятия хватит ресурсов, чтобы расплатится с кредиторами в течение установленного срока, поскольку показатель длительности оборота кредиторской задолженности, рассматриваемый как индикатор платежеспособности в краткосрочном периоде, не превышал 180 дней, установленных для исполнения денежных обязательств.

Комплексная оценка финансового состояния предприятия.

Предприятие относится ко второй группе инвестиционной привлекательности. По результатам всестороннего финансового анализа различных аспектов деятельности ООО «Крафт-Эксперт» можно сделать следующий краткий вывод: предприятие находится, в целом, на приемлемом уровне. Предприятие имеет удовлетворительный уровень доходности. Следует отметить, что данное Предприятие достаточно устойчиво к колебаниям рыночного спроса на продукцию и другим факторам финансово-хозяйственной деятельности.

Таким образом, ООО «Крафт-Эксперт» является динамично развивающимся предприятием, эффективное управление которым требует стратегического планирования.

2.2 Анализ внешней среды ООО «Крафт-Эксперт»

Анализ внешней среды является обязательным условием качественного и основанного выбора стратегии предприятия. Поэтому проанализируем основные элементы внешней среды ООО «Крафт-Эксперт» и начнем с уровня конкуренции на рынке канцелярских товаров в Челябинской области.

Вообще конкуренция на рынке, участником которого является Компания «Крафт-Эксперт» характеризуется высоким уровнем конкуренции. К основным игрокам рынка относятся: «Кнопка», «Канцбюро», «Карандаш», «КЛЕРК ПЕТРОФФ», «Гефест» и др.

Компания «Крафт-Эксперт» строит взаимоотношения с клиентами только на основе взаимовыгодного партнёрства. Такой подход к организации бизнеса является гарантией стабильной и уверенной деятельности компании.

Помимо душевного и компетентного взаимодействия с партнерами и покупателями, «Крафт-Эксперт» разработало для них две программы, основной целью которых является формирование лояльности потребителя. Первая касается юридических лиц: им предлагается заключить с компанией договор на комплексное обслуживание, после оформления заказов в рамках этого договора начинает работать система накопительных скидок, размер которых зависит от объемов всех предыдущих заказов данной организации.

В настоящий момент запускается подобная программа и для частных покупателей, предполагающая выпуск пластиковых карт, предоставляющих скидки постоянным покупателям, и заполнение клиентом соответствующей анкеты, которая позволит готовить индивидуальные предложения для каждого покупателя. Компания осуществляет также и корпоративные продажи - доставку товаров в офисы по предварительным заказам. Сочетание корпоративно-розничных продаж является наиболее удачным на данном рынке, поскольку они хорошо дополняют друг друга.

Анализ внутренней и внешней среды рекомендуется продолжить составлением перечня сильных и слабых сторон организации, а так же как внешних опасностей, так и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде. Для этого наиболее признанным методом является SWOT - анализ, который приведен на рис. 6.

Рис. 6. Матрица СВОТ ООО «Крафт-Эксперт»

Резюмируя аналитические исследования по рынку канцелярских товаров в Челябинской области представленные в средствах массовой информации, стоит отметить следующее:

Благодаря инициативному и целеустремленному коллективу, а так же его высокой квалификации налицо обнадеживающая тенденция к ожидаемому успеху в деле завоевания продукцией предприятия значительной доли на рынке канцелярских товаров.

Слабая маркетинговая активность, а так же его неразвитость является недостатком предприятия.

Динамика внешней среды указывает на преобладание возможностей над угрозами. Вполне весомым фактором внешней среды, нарушающим спокойствие и гарантированную стабильность, являются условия жесткой конкурентной борьбы за каждого клиента, за каждый процент сегмента рынка, за каждый неохваченный географический рынок сбыта. Удержать, а тем более увеличивать в таких условиях завоеванные объемы довольно сложно.

Подводя итог, на данном этапе, можно говорить о наличии положительных предпосылок осуществления продвижения канцелярских товаров ООО «Крафт-Эксперт».

Анализ внешней среды предприятия, включая рынок Челябинской области.

Во внешнюю среду предприятия входят факторы прямого и косвенного воздействия, влияющие на внутреннюю среду и косвенно изменяющие её.

Факторы прямого воздействия внешней среды на предприятие:

Поставщики;

Законы и органы государственного регулирования;

потребители;

конкуренты.

Факторы косвенного воздействия внешней среды на предприятие:

Технология (уровень её развития)

политическая обстановка (стабильность или политические перемены, их содержание и характер);

социокультурные факторы (культурные традиции, национальные различия, личностные ценности и преобладающие установки).

ООО «Крафт-Эксперт» является оптовой фирмой, и продажа продукции розничным покупателям не является приоритетным направлением деятельности. Соответственно выбранная стратегия развития ООО «Крафт-Эксперт» должна учитывать и эту особенность.

стратегия управление развитие

Определение стратегии - это главный этап стратегического управления. Определение стратегии - это не составление плана действий, а принятие решений по поводу распределения ресурсов в соответствующих областях бизнеса, по поводу направления развития организации и занимаемом ею месте на рынке.

Согласно матрице выбора стратегии развития, в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (роста отрасли) и конкурентной позиции фирмы, предложенной Томпсоном и Стриклендом, позицию фирмы ООО «Крафт-Эксперт» можно отнести к 1-му квадранту стратегий, показанных на рисунке 1. Это связано с тем, что конкурентную позицию фирмы можно оценить как достаточно сильную и динамику роста рынка на продукцию достаточно быструю. Рост отрасли для предприятия, или точнее рост стратегической области бизнеса происходит, прежде всего, благодаря значительному расширению географии деятельности за последний год, а так же за счет благоприятной экономической ситуации в стране, распространение здорового образа жизни и популярности натуральных продуктов. Принадлежность фирмы к первому квадранту стратегий предписывает ей, в качестве возможных стратегий развития, рассмотреть следующие:

1. Стратегии концентрации или концентрированного роста. Конкретными стратегиями этой группы стратегий являются:

· Стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий;

· Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

· Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном рынке.

1. Стратегии вертикальной интеграции. Среди них выделяют два основных типа стратегий:

· Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками;

· Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем.

1. Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе.

2. Из сформированных с помощью матрицы Томпсона и Стрикленда набора стратегий, с учетом характера целей, которые ставит предприятие ООО «Крафт-Эксперт», и опыта применения прежних стратегий, предприятию целесообразно остановить свой выбор на конкурентной стратегии концентрированного роста, которую фирма должна осуществлять путем:

Усиления позиций на рынке;

развития нового рынка существующего продукта.

Выбранная стратегия развития предприятия соответствует требованиям со стороны основных субъектов окружения (всех, кроме конкурентов):

Руководство ООО «Крафт-Эксперт» с помощью выбранной стратегии развития имеет возможность привести фирму к выполнению главной цели: «Быть лидером по поставкам канцелярских товаров в Челябинской области».

Поставщики, в ходе реализации фирмой выбранной стратегии, получают стабильно растущий сбыт своей продукции. В результате этого фирма может претендовать на особые условия поставок по ценам, ассортименту, условиям оплаты и срокам отгрузки продукции.

Потребители получают широкий ассортимент продукции по доступным ценам со склада у представителя ведущих заводов Венгрии и России, экономя тем самым деньги и время на поиск и доставку продукции.

Увеличение оборотов реализации продукции ООО «Крафт-Эксперт», соответственно и прибыли предприятия, влечет за собой дополнительные налоговые отчисления в бюджеты разных уровней, а, следовательно, это вклад предприятия в благосостояние города, области, страны.

Рост бизнеса, как результат четкого и правильного следования выбранной стратегии развития предприятия влечет за собой создание новых рабочих мест, обеспеченных стабильной заработной платой и достаточно весомым социальным пакетом.

Выбранная стратегия в полной мере учитывают факторы динамики роста рынка, потенциал и возможности фирмы, поскольку именно эти параметры были определяющими при позиционировании фирмы на матрице Томпсона и Стрикленда. Риск, заложенный в указанной стратегии, вполне приемлем как по причине отсутствия возможности возникновения каких-либо негативных катастрофических явлений, так и в связи с тем, что он вполне оправдан возможным положительным результатом.

Реализация стратегий развития ООО «Крафт-Эксперт» вполне реальна потому, что она, по сути, является продолжением направления развития предприятия на сегодняшний день. Не придется проводить в жизнь значительных изменений в стратегической деятельности предприятия, которые, как правило, порождают феномен, известный под названием «организационное сопротивление переменам».

Решающая роль на стадии реализации стратегии принадлежит высшему руководству, деятельность которого может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Рекомендациями для руководства ООО «Крафт-Эксперт», является ознакомление с приведенной процедурой выбора стратегии развития предприятия, реализация приведенных этапов деятельности на стадии реализации стратегии и стратегического контроля:

Первый этап - углубленное изучение состояния среды, целей и разработанной стратегии для:

· окончательного уяснения сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности, соответствию друг другу и состоянию среды;

· широкого доведения идей стратегий и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

Каковы количественные критерии намеченной цели и одинаковы ли они ко всем направлениям деятельности? Каковы границы декларируемого Уральского региона и не сдерживает ли себя предприятия в развитии, ограничивая свою главную цель такими географическими рамками?

По сущности выработанной стратегии развития ООО «Крафт-Эксперт» можно отметить следующее: усиления позиций на рынке - деятельность для предприятия не новая. В принципах работы фирмы заложена приоритетная ориентация на потребности клиентов.

К каждому клиенту фирма проявляет индивидуальный подход, постоянно совершенствует качество обслуживания, разрабатывает и внедряет новые услуги: поставка продукции под заказ, резервирование товара, упаковка и погрузка товара в автомобиль, обеспечение клиентов, в случае необходимости, спец. оборудованием для перевозки, доставка грузов, страхование перевозок, грузов.

Достаточно мощно фирма заявляет о себе в средствах массовой информации в рекламных материалах и PR-акциях.

Второй этап деятельности руководства по реализации стратегии состоит в том, чтобы принять решение по поводу эффективного использования имеющихся у фирмы ресурсов. «На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий».

На этом этапе предприятию «Крафт-Эксперт» необходимо:

1. Проанализировать ежемесячные остатки продукции по всем направлениям, соизмерить их с необходимыми для непрерывного оборота продукции остатками, на основе прогнозного анализа спроса. Предприятие не всегда рационально использует свои ресурсы, имея по некоторым позициям товара остатки, для реализации которых порой требуются месяцы. Эффективное использование этого ресурса позволит фирме увеличить оборот, либо сэкономить на уменьшении кредитов.

2. Разработать и внедрить систему мотивации персонала по целям, чтобы обеспечить вовлечение сотрудников в процесс реализации стратегий не только убеждениями, но и с помощью материальной стимуляции. К примеру, премию менеджера по закупу привязать к коэффициенту оборачиваемости продукции, а премию менеджера по продажам от объема реализуемой продукции.

3. Необходимо разработать программу повышения квалификации сотрудников. Предприятие, по мере своего роста, сталкивается с проблемой привлечения кадров требуемой квалификации. Опыт работы показывает, что даже профессиональные кадровые агентства не способны решить эту проблему. Выход из сложившейся ситуации один - воспитывать квалифицированные кадры внутри организации.

Третий этап состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Изменения могут быть произведены только с учетом объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений.

Необходимо проанализировать для чего делаются изменения, к чему они должны привести, как изменения будут восприняты и какие силы будут им сопротивляться, какой выбрать стиль для уменьшения до минимума реального сопротивления.

В фирме «Крафт-Эксперт» рекомендуется провести изменение системы оплаты труда, уйти от окладной системы заработной платы. Необходимо разбить зарплату сотрудников на постоянную, переменную часть и бонусы. Разработать и довести до сотрудников механизм формирования переменной части зарплаты.

На первом этапе это может вызвать сопротивление персонала, и уменьшить его можно с помощью демонстрации открывающихся возможностей зарабатывать больше при определенных условиях.

Четвертый этап участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства.

Если стратегия была выбрана правильно и, были созданы все условия для ее выполнения, то дальше, на стадии ее реализации, к сожалению, все равно могут возникнуть трудности и проблемы.

Это связано с тем, что бизнес в наше время протекает в очень изменчивой среде. «Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то, что она должна изменить в своем поведении».

Заключение

Каждой организации необходимы стратегии, чтобы видеть путь достижения своих целей и выполнения миссии. Исходя из выбранной целевой конкурентной позиции, организация может определить на какие направления деятельности ей необходимо оказывать управляющее воздействие с тем, чтобы изменить свою совокупную конкурентоспособность таким образом, чтобы в конечном итоге достичь желаемой цели (конкурентной позиции).

Разработанная и выбранная стратегия должна отвечать на ряд вопросов: Как достичь целей? Как достичь преимуществ в конкурентной борьбе? Как усилить долгосрочные позиции фирмы? Как сделать управленческое стратегическое видение реальностью? Стратегия необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям. Выбор стратегии развития - задача высшего руководства, обычно принимается советом директоров.

В курсовой работе приведена классификация существующих стандартных стратегий развития предприятия, определено место выбора стратегии развития в структуре стратегического управления, приведена характеристика основных процессов, составляющих стратегическое управление.

В соответствии с поставленными задачами, проведена диагностика бизнеса ООО «Крафт-Эксперт». Особое внимание уделено вопросам анализа внешней и внутренней среды организации, как исходному процессу стратегического управления.

Каждый руководитель организации должен в процессе управления организацией обязательно учитывать внешнее окружение в целом, поскольку организация является открытой системой, зависящей от взаимообмена вводимыми ресурсами и результатами деятельности с внешним миром. Выяснив сильные и слабые стороны, и взвесив факторы по степени важности, руководитель может определить функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства или могут подождать, а также те, на которые можно опереться при выборе и реализации стратегии организации.

Практическим результатом работы стала разработка стратегии развития предприятия ООО «Крафт-Эксперт» из ряда предложенных альтернативных вариантов, разработаны необходимые рекомендации по реализации выбранной стратегии развития предприятия и стратегическому контролю.

Из сформированных с помощью матрицы Томпсона и Стрикленда набора стратегий, с учетом характера целей, которые ставит предприятие ООО «Крафт-Эксперт», и опыта применения прежних стратегий, предприятию целесообразно остановить свой выбор на конкурентной стратегии концентрированного роста, которую фирма должна осуществлять путем:

усиления позиций на рынке;

развития нового рынка существующего продукта

На данном этапе деятельности, руководству фирмы «Крафт-Эксперт» необходимо уяснить для себя и конкретизировать для работников сущность главной цели предприятия: «Быть лидером на рынке по поставкам канцелярских товаров в Уральском регионе!».

Проанализировать ежемесячные остатки продукции по всем направлениям, соизмерить их с необходимыми для непрерывного оборота продукции остатками, на основе прогнозного анализа спроса. Разработать и внедрить систему мотивации персонала по целям, чтобы обеспечить вовлечение сотрудников в процесс реализации стратегий не только убеждениями, но и с помощью материальной стимуляции. К примеру, премию менеджера по закупу привязать к коэффициенту оборачиваемости продукции, а премию менеджера по продажам от объема реализуемой продукции. Необходимо разработать программу повышения квалификации сотрудников.

Кроме того, в процессе реализации выбранной стратегии необходимо осуществлять постоянный стратегический контроль. Только совокупность всех предложенных мероприятий позволит обеспечить стабильное развитие и функционирование организации.

Список использованной литературы

1. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. - М.:ОАО Типография «Новости», 2008. - 256 с.

2. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М: Центрэкономики и маркетинга, 2006. - 208 с.

Андрианов В.Д. Конкурентоспособность России в мировойэкономике // Мировая экономика и международные отношения. - 2008. - №3. - С.47-57.

Андриянов B.C. Конкурентоспособность России в мировой экономике // Экономист. - 2007. - №10. - C.14.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. - СПб.: Питер Ком, 2005. - 416с.

Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. - М.: Экономика, 2005. - 285с.

Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2008. - 528с.

Грейсон Дж., О Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века / Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 325с.

Долинская М.Г. Соловьев И.А. Маркетинг и конкурентоспособность промышленной продукции. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 315с.

Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики / Пер. с англ. - М.: Дело, 2006. - 345с.

Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления: Учеб. пособ. - М.: Маркетинг, 2007. - 292с.

Кара А., Ерохина Е. Методика оценки конкурентоспособности предприятия на рынке // АИМ-пресс. - 2003. - № 12. - С. 20.

Карась Л.Ю. Принятие управленческих решений с учётом риска // Проблемы теории и практики управления. - 2003. - №3. - С.12-14.

Карась Л.Ю., Тимохов М.С., Черников В.В. Системный анализ в стратегическом менеджменте. - М.: АЭФП, 2005. - 246с.

Кирчанова Е. Формирование стратегии фирмы. - М.: Финансы, 2005. - 328с.

Котлер Ф. Основы маркетинга / Пер. с англ. В.Б. Боброва. - М.: Ростинтэр, 1996. - 704с.

Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 268с.

Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: Дело, 2005. - 283с.

Круглова А.Р. Управление фирмой: стратегия и тактика. - М.: Финансы, 2004. - 314с.

Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. - М.: ОЛБИС, 2007. - 318с.

Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДИАНА, 2000. - 375с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело, 2002. - 589с.

Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Минск: Новое знание, 2009. - 688с.

Саймон Г.А., Смитбург Д.У., Томпсон В.А. Менеджмент в организациях. Пер. с англ. - М.: Экономика, 2006. - 315с.

Современный менеджмент: принципы и правила / Под ред. В.И. Данилова - Данильяна. - М.: Инфра, 2004. - 255с.

Соловьева О. Стратегическое планирование. - СПб: Питер, 2003. - 347с.

Стратегическое планирование: Учебник / Под ред. Э.А. Уткина. - СПб: Питер, 2008. - 312с.

Студенова А. Стратегический менеджмент на предприятии. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 345с.

Томпсон А.А. и др. Стратегический менеджмент. - М.: Банки и Биржи, Юнити, 2006. - 328с.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ.; Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: ЮНИТИ, 1998. - 576с.

Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 669с.

Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. М.: ЗАО «Бизнес - школа «Интел-Синтез», 2008. - 246с.

34. Хазбиев А. Небесная диалектика // Эксперт. - 2009. - №10. - С. 48-51.

Эддоус М., Стенфилд Р. Методы принятия решений / Пер. с англ.; Под ред. И.И. Елисеевой. М.: Банки и биржи, 2004. - 255с.

36. Якокка Ли. Карьера менеджера. - М.: Инфра, 2005. - 315с.

Японский менеджмент. Конспект лекций по теории управления. СПб: Питер, 2008. - 255с.

Ярилин А.А. Стратегический менеджмент: Пособие для руководителей. М.: Дело, 2007. - 286с.

Интегрированный алгоритм действий, обусловленный целеполаганием компании, принято называть бизнес стратегией. Данная модель действий включает в себя перечень правил, соблюдение которых необходимо для достижения поставленных целей. Бизнес стратегия регламентирует комплекс решений и определяет вектор направления действий для успешной реализации амбиций компании.

При выборе бизнес стратегии учитываются следующие составляющие:

• рыночная политика;
• отрасль, в которой действует бизнес;
• вид выпускаемого продукта;
• технологичность;
• авторитет компании в специализированном рыночном сегменте.

Разработка бизнес стратегии

Специалисты мирового уровня единогласны во мнении, что при выборе стратегии необходимо учитывать ряд нюансов:

• что из себя представляет предлагаемая услуга или продукт;
• актуальность продвигаемого продукта или услуги;
• детальное изучение конкурирующей рыночной доли;
• формирование базы потенциальных клиентов;
• анализ преимуществ и недостатков конкурентов;
• поиск альтернативных технических составляющих бизнеса;
• формирование доказательной базы преимуществ действующего бизнеса;
• анализ недостатков своего предприятия;
• систематизированный поиск решений для нивелирования слабых сторон бизнеса;
• анализ корпоративной этики как важной составляющей успешного предприятия;
• обзор перспективы развития бизнес- проекта;
• составление перечня потенциальных рисков;
• обзор потенциала компании и ресурсов для устранения возможных проблем.

Грамотная бизнес стратегия в обязательном порядке учитывает развернутые ответы на каждый из вышеперечисленных пунктов. Аналитическая работа в области возможностей и ресурсов предприятия, пошаговый план действий позволяют в полной мере составить общую картину достижения максимальных результатов, к которым стремится компания.

Бизнес стратегия предполагает наличие общих направлений, реализация которых становится залогом успешной жизнедеятельности предприятия, укрепления его позиций в реалиях жесткой рыночной конкуренции.

В условиях широкого спектра возможных действий стратегия помогает определить конкретный вектор движения компании, обеспечивающий максимальную результативность. При этом альтернатива всегда учитывается и остается в поле зрения, как запасной вариант действий. В компаниях, лидирующих на мировой арене, стратегия разрабатывается конгломератом специалистов и действует на всех управленческих уровнях.

Уровни стратегического управления

• Корпоративный уровень. Как правило, данный уровень демонстрируют предприятия, действующие одновременно в нескольких областях. Специализируется на принятии решений о диверсификации, закупочных и ликвидационных вопросах, смене профиля одной или нескольких составляющих действующего бизнеса, выполняет управленческие функции в сфере финансирования.
• Уровень руководящего состава независимых предприятий и организаций. Разработка стратегического плана базируется на необходимости усовершенствовать конкурентные возможности предприятия.
• Уровень руководящего состава функциональных сфер бизнеса, заведующих финансами, маркетингом, производством, управлением персоналом и так далее.
• Линейный уровень стратегического управления включает руководителей филиалов предприятия.

При составлении бизнес стратегии необходимо помнить, что рыночные реалии перманентно изменяются. Бизнес стратегия помогает действовать в условиях частичной неопределенности и однозначно должна разрабатываться на всех этапах управления предприятием.

Создание стратегии развития состоит из нескольких важных этапов:

• Определение главной цели. И речь здесь идет даже не об увеличении прибыли, хотя это и подразумевает любой бизнес. Главной целью любой компании является желание сделать свои товары или услуги популярными и узнаваемыми. А это уже позволит занять свою нишу на рынке и получать дивиденды.
• Изучение рынка. Различные статистические данные о потребностях потребителей помогут выбрать наиболее правильный вектор развития. А заодно это позволяет лучше изучить конкурентов, а соответственно придумать способы их обойти.
• Временной отрезок. Как мы уже сказали, стратегия развития разрабатывается в среднем на 4 года. Но в ней должны быть прописаны как долгосрочные перспективы, так и краткосрочные. Последние помогают более конкретно выделить этапы становления компании.
• Учет мнения сотрудников. Как правило, невозможно построить правильную стратегию, не выслушав советы руководителей различных отделов. У каждого из них есть своё видение развитие компании, а в сумме они дадут общее представление. Причем, лучше проводить подобный опрос в письменной форме, чтобы люди ответили на основополагающие вопросы – «для чего существует компания», «что для нее ценно», «какова конечная цель» и «что нужно сделать для продвижения на рынке».

А после этого начинается уже аналитическая работа по обобщению информации. Ее результатом и станет разработка стратегия развития компании. Она, как правило, представляет собой основные тезисы, которые лаконично и точно отражают главные направления.

Совет: со стратегией надо ознакомить каждого сотрудника компании, чтобы все представляли, для чего они в конечном счете трудятся.

Разработка стратегии развития предприятия на примере

Рассмотрим разработку стратегии развития компании на примере одного из самых известных брендов в России – Сбербанка. Как раз в 2018 году закончился очередной срок планирования его деятельности, и соответствующие документы появились в свободном доступе.

В первую очередь, руководство Сбербанка разрабатывало стратегию на 5 лет – с 2014 по 2018 годы.

В качестве главной цели указывалось – укрепление позиций одного из ведущих финансовых институтов не только в России, но и в мире. При этом за минувшую «пятилетку» Сбербанк планировал удвоить свою прибыль и активы (конкретные цифры не указывались, так как это внутренняя информация).

А чтобы добиться этих результатов, ставилась ежегодная задача прироста на 14-16 процентов.

И наконец, главное, что было указано в стратегии – за счет чего можно реализовать поставленные задачи.

Конкретно, следующие пункты:

• Укрепление конкурентных позиций в России и за рубежом. Для этого предлагалось активнее внедрять различное кассовое оборудование и больше работать с малым и средним бизнесом.
• Повышение уровня процентной моржи, то есть разницы между расходами и доходами. Тут основная роль отводилась розничным и корпоративным кредитам.
• Разработка новых предложений для клиентов, например, тех же кредитов и депозитов.
• Повышение эффективности расходов.

Насколько удалось справиться с поставленными задачами – это уже внутренние дела Сбербанка. И для нас они не имеют большого значения.

Главное – подобная стратегия развития может быть применима практически к любой компании, не зависимо от ее рода деятельности.